Лизинг коэффициент амортизации 3. Особенности амортизации лизингового имущества и ее учет

Сегодня трудовая деятельность в административной службе структуры часто воспринимается в качестве начальной стадии карьеры или же как работа для студентов первых курсов, которая, как правило, не требует серьезной подготовки. Что подразумевается под понятием административный персонал? Кто относится к соответствующей категории? Почему? На эти и иные не менее важные вопросы можно найти ответы в процессе прочтения данной статьи.

Общие черты

Несмотря на то что зачастую подразумевает под собой лишь начало роста, многие люди строят успешную карьеру и получают профессиональное признание именно в данной сфере. Такие сотрудники не станут называть эту работу не требующей соответствующей квалификации и предельно легкой. Какие же обязанности, как правило, выполняет служба? Административный персонал выполняет целый ряд задач, связанных с организацией основополагающих бизнес-процессов. Среди них следующие пункты:

• Ведение делопроизводства.
• Контроль в плане исполнения распоряжений и приказов руководителя для разных департаментов и отделов.
• Административно-управленческий персонал занимается обеспечением социально-бытового, хозяйственного и материально-технического обслуживания структуры.
• Организация и последующее проведение ремонта в офисе при необходимости.
• Организация переездов.
• Административный персонал - это сотрудники, которые обязаны налаживать взаимодействие со службами эксплуатации.
• Взаимодействие с арендодателями.
• Организация и последующее проведение корпоративных мероприятий. Важно дополнить, что в данном случае осуществляет лишь дополнительное содействие.

Важно отметить, что данный перечень может конкретизироваться и дополняться в зависимости от потребностей и задач компании.

Практический аспект вопроса

Как выяснилось, административный персонал - это сотрудники, в зону деятельности которых входит осуществление управленческих функций или же выполнение работы, связанной с организационными управленческими вопросами в техническом плане.

Так, в государственных организациях отдел кадров, который ведет кадровое делопроизводство и подбирает персонал, зачастую включается в административный департамент, отдел управления делами и так далее. Однако подобная практика в отношении масштабных организаций частной собственности не распространена - здесь управленческий отдел является структурой самостоятельной, конечно же, во главе с руководителем. Важно отметить, что в зачастую не включаются персональные помощники руководителей и ассистенты отделов. Так, они относятся, как правило, к штату того или иного структурного подразделения и подчиняются соответствующему руководителю. Их задачи сводятся непосредственно к решению вопросов данного подразделения. Характеризующая же административно-технический персонал группа коллег решает задачи всей организации.

Необходимо отметить, что численность административных сотрудников компании главным образом пребывает в зависимости от ее внутренней структуры, размеров и области деятельности. К примеру, многие государственные объединения, управляющие компании масштабных предприятий или крупные холдинги отделяют персонал административной направленности в самостоятельный департамент. Как правило, именуется он административным департаментом или же общим отделом. Департамент представляет собой сложно устроенное подразделение, руководитель которого организует административное управление персоналом и подчиняется главе компании.

Государственные учреждения

В административный департамент государственного учреждения могут входить следующие отделы самостоятельного образа деятельности:

• Документационного обеспечения.
• Протокольно-организационный.
• Контрольный отдел.
• Хозяйственного обеспечения.
• Государственной службы и так далее.

Важно отметить, что в крупных структурах коммерческой направленности имеет место иная работа. Административный персонал в данном случае представляет хозяйственный отдел. В него входят офис-менеджеры, секретари, обслуживающий персонал (водители, уборщики, курьеры). За работу отдела в полной мере отвечает руководитель соответствующей категории.

В компаниях, которые отличаются сложной структурой, включающей в себя несколько офисов, , как правило, формируется по единой схеме. Его работа контролируется деятельностью административного директора. Его задачи составляют управление и координация деятельности структуры административно-хозяйственного характера в целом. Административному директору подчиняются руководители административно-хозяйственных отделов, а также офис-менеджеры подразделений структуры и самостоятельных офисов.

Небольшие компании

Административно-технический персонал в небольших компаниях с коммерческими целями деятельности, как правило, состоит из одного сотрудника. Должность его именуется как офис-менеджер или секретарь. Если же такой отсутствует, отдельные функции административного характера (к примеру, организация делопроизводства, документооборота или заказ канцелярии) возлагаются на определенного младшего работника как дополнительная нагрузка.

Традиционно включает секретаря, ассистента отдела, персонального ассистента руководителя, руководителя административно-хозяйственного отдела. Кроме того, в данный перечень входит офис-менеджер и административный директор. Важно отметить, что сюда включается и ряд работников обслуживающего персонала (к примеру, административно-технический персонал по электробезопасности ). В последующих главах целесообразным будет рассмотреть наиболее распространенные должности административной сферы.

Офис-менеджер

Как выяснилось, характеризующие административный персонал должности подразделяются на управленческую и техническую сферы. Офис-менеджер относится к первой группе. По-другому его называют менеджером по административной работе или старшим администратором. Подчиняется офис-менеджер директору по подбору персонала или исполнительному директору. В кругу его подчиненных находятся лишь поддерживающие функционирование структуры сотрудники. Основной целью работы старшего администратора является обеспечение адекватного функционирования офиса и его бесперебойной деятельности. Офис-менеджер как административно-вспомогательный персонал выполняет следующие функции:

• Обеспечение контроля над наличием и работой оборудования для офиса.
• Формирование бюджета расходов для обеспечения офиса.
• Обеспечение своевременной обработки как поступающей, так и отправляемой корреспонденции, ее доставки в соответствии с назначением.
• Участие в инвентаризации имущественных комплексов офиса.
• Осуществление контроля за сроками исполнения бумаг и их грамотное оформление.
• Организация и контроль работы подчиненных работников, среди которых, как правило, телефонные операторы, секретари, водители, уборщицы и охранники.
• Контроль и поддержка файловой системы компании.
• Заказ билетов, осуществление визовой поддержки и бронирование номеров для работников компании.

Для офис-менеджера актуальны следующие требования в отношении опыта и квалификации:

• Соответствующее образование (среднее специальное или высшее).
• Желательное знание одного или большего числа иностранных языков.
• Отличные знания в отношении компьютерных технологий.
• Знания в области техники для офиса.
• Опыт работы в административной сфере не менее года.
• Коммуникабельность, стрессоустойчивость, способности в организаторском деле.

Начальник юридического отдела

Начальник данного отдела подчиняется исключительно генеральному директору. В число его подчиненных входят все работники юридического отдела. Цель деятельности начальника - формирование и дальнейшее управление в отношении юридической службы компании. Рассматриваемый сотрудник выполняет следующие функции:

• Подбор и дальнейшее обучение работников юридической службы.
• Оформление организационной структуры предприятия в юридическом плане.
• Формирование стандартов внутренней корпорации.
• Создание документооборота по разработанным корпоративным юридическим стандартам.
• Организация юридического обучения сотрудников компании.
• Осуществление правовой экспертизы проектов различной документации юридического характера, подготовка которых осуществляется на предприятии.
• Организация подготовки заключений в соответствии с правовыми вопросами, возникающими в процессе деятельности структуры.
• Представление интересов предприятия в судебных органах, а также общественных и государственных объединениях при изучении вопросов правовой направленности.
• Контроль и принятие мер по взысканию задолженности по дебету в соответствии с ранее оформленными договорами.

Требования к специалисту в плане квалификации и опыта:

• Юридическое образование (желательно высшее).
• Опыт работы по соответствующей специальности более пяти лет.
• Знание английского на среднем уровне.
• Опыт в ведении переговоров и досудебном разрешении вопросов.
• Готовность к выездам и командировкам.
• Наличие знаний в следующих правовых сферах: гражданское, налоговое, административное, корпоративное, арбитражное и иные отрасли права.

Административный персонал по электробезопасности

Электротехнический персонал, который осуществляет работы на электрических установках, классифицируется на следующие категории:

• Административно-техническими работниками являются руководители и специалисты, которые выполняют обязанности, связанные с организацией оперативного и технического обслуживания, проведением монтажных, ремонтных и наладочных работ в отношении электроустановок.
• Оперативное сотрудники - персонал, который осуществляет обслуживание и оперативное управление электроустановок. Сюда включается осмотр, подготовка рабочего места, оперативные переключения, допуск и последующий надзор за сотрудниками, исполнение работ в соответствии с текущей эксплуатацией.
• Персонал по ремонтным работам - персонал, который обеспечивает ремонт и техническое обслуживание, наладку, монтаж, а также испытание оборудования.
• Оперативно-ремонтные сотрудники - персонал по ремонту, который специально обучен и подготовлен для обслуживания оперативной направленности в определенном объеме электроустановок, закрепленных за ним.

Юрист

Зачастую юриста по-другому называют юрисконсультом. Он подчиняется генеральному директору или же начальнику соответствующего отдела. Подчиненными юриста являются делопроизводители данного отдела. Основной целью его деятельности является обеспечение поддержки работы юридического отдела. Ключевыми задачами специалиста являются следующие пункты:

• Разработка документации правового характера.
• Обеспечение методического руководства правовой деятельностью компании.
• Реализация мероприятий в отношении укрепления финансовой, договорной и трудовой дисциплины.
• Консультация сотрудников структуры в плане профессиональных вопросов, содействие в оформлении документации и нормативных актов имущественно-правовой направленности.

Юрисконсульт выполняет следующие функции:

• Участие в разработке юридической документации и контрактов.
• Участие в спорах правового характера.
• Осуществление консультирования сотрудников и руководства компании в соответствии с юридическими аспектами.
• Участие в проверке грамотности документации, а также договоров с юридической точки зрения.
• Ведение файловой системы контрактов.
• Предоставление помощи работникам соответствующего отдела в разработке различного рода проектов.

Диспетчер

Диспетчер подчиняется непосредственно руководителю производственной деятельности, но не имеет подчиненных. Основной целью его работы является оперативное регулирование производственного процесса и иных видов деятельности структуры. Диспетчер выполняет следующие функции:

• Контроль наличия запасов, которые необходимы для бесперебойного процесса производства подразделений компании (комплектующие, материалы, транспорт, оборудование).
• Организация оперативного контроля за производственным процессом, сдача готового продукта, выполнение работ или услуг по графику процесса производства.
• Ведение диспетчерского журнала, формирование отчетных рапортов и иной технической документации в плане производственного процесса.

В случае диспетчера уместны следующие требования в отношении квалификации и опыта:

• Наличие среднего профессионального образования.
• Знания в области планирования производства на предприятии.
• Стрессоустойчивость, коммуникабельность.

Секретарь генерального директора

По-другому должность может именоваться как персональный помощник или секретарь-референт. Сотрудник подчиняется директору по персоналу или же генеральному директору. Подчиненных у секретаря генерального директора нет. Основной целью работы секретаря-референта является качественное обеспечение административной поддержки директорской структуры. Персональный помощник занимается выполнением следующих задач:

• Обеспечение надлежащего документооборота.
• Организация дня директора в рабочем плане.

Секретарь-референт главным образом выполняет следующие функции:

• Составление расписания для генерального директора, организация деловых встреч и командировок.
• Редактирование, перевод и оформление деловых писем и документации.
• Обеспечение контроля входящей корреспонденции и телефонных звонков.
• Подготовка и оформление деловых писем, отчетов, прочей документации.
• Организация взаимодействия между директором и иными работниками структуры.
• Контроль качества подготовки, правильности составления, последующего согласования и утверждения документации, представляемой на подпись непосредственно директору организации.
• Организация работы приемной генерального директора.
• Выполнение отдельных поручений руководителя.
• Сопровождение руководителя в деловых поездках.

Актуальными требованиями к опыту и квалификации в данном случае являются:

• Наличие высшего образования.
• Знание иностранного (желательно английского) языка.
• Отличное пользование ПК.
• Высокий уровень в отношении делового этикета.
• Опыт работы не менее двух лет.
• Презентабельная внешность, коммуникабельность.

Любая организация имеет две системы управления: объект управления и субъект управления. К объекту управления относятся рабочий персонал, внутриорганизационные отношения, экономические механизмы, структуры, маркетинг, информация и многое другое. Субъектом управления является управленческий персонал, осуществляющий все действия в отношении объекта управления.

Определение

Управленческий персонал – это сотрудники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Основной задачей управленческого персонала является обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности и отдельных участков работы, и всего коллектива в целом.

Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Таким образом, управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда.

1. Функциональное разделение – выделение функций, закрепленных производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
2. Иерархическое – распределение работ согласно уровням управления.
3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников на основе их профессиональной подготовки.
5. Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
6. Должностное – распределение управленческих сотрудников в соответствии с их компетенцией.

В рамках данного категориального деления управленческий персонал можно также разделить на руководителей, специалистов и технический исполнителей. Это наиболее распространенный подход. Таким образом, деятельность управленческого персонала – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Особенности деятельности управленческого персонала

Как известно, главную роль в управлении компанией играет руководитель (менеджер, администратор, начальник), стоящий во главе коллектива. Руководителя отличает наделение его необходимыми полномочиями для принятий решения по возникающим ситуациям, конкретным видам деятельности компании, а также несет за свое руководство полную ответственность. В первой категории управленческого персонала, т. е. менеджера, можно выделить несколько уровней по месту в систему управления компанией: высший, средний и низовой. Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления : планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Вторая категория – это специалисты, выполняющие определенные функции управления. В их задачи входит анализ собранной информации, необходимой для руководителей соответствующего уровня, для совместного с ними принятия решения по поставленной задаче. К этой категории можно отнести: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аналитиков, юристов и т. д. Главной особенностью деятельности специалистов является жесткая регламентация их работы. В своих действиях они опираются на приказы и распоряжения руководителей, технологических и юридических нормативов. Также им присущи четкие квалификационные требования и наличие специальных знаний по осуществлению логических операций.

Третья категория – это технические исполнители, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, выполняющие информационно-технические операции с целью разгрузить руководителей и специалистов от трудоемкой работы. К этой категории можно отнести секретарей, машинисток, младших техников и др. Особенности их деятельности – выполнение стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. Также как и у сотрудников предыдущей категории управленческого персонала, доминируют логические и технические операции (см. табл.):

Роли управленческого персонала

Каждому сотруднику управленческого состава могут быть присущи определенные роли в организации. Перечислим их:

1. Межличностные роли:

• главный руководитель;
• лидер;
• связующее звено.

• приемник информации;
• распределитель информации;
• представитель.

• предприниматель;
• устраняющий нарушения;
• распределитель ресурсов;
• ведущий переговоры.

Любой сотрудник из любой категории управленческого персонала работает со своими помощниками, со своей командой, тем самым, обеспечивая определенную функцию, выполняя определенную роль. Реализация общих функций и ролей управленческого персонала определяет успех управленческой деятельности и ведет к достижению заявленных результатов организации.

Вывод

Таким образом, управление осуществляется посредством разделения и кооперации управленческого труда, представляющего собой объективный процесс обособления отдельных видов в самостоятельные сферы управленческого труда.

Процесс управления сегодня подвержен изменениям, связанным, прежде всего, с тем, что персонал рассматривается как основной ресурс организации. И при этом в процесс принятия управленческих решений вовлекаются не только менеджеры, но и весь персонал. В этих условиях менеджер работает в управленческой команде и в качестве лидера, и в качестве участника команды, что, в свою очередь, повышает требования к его деловым и личностным качествам.

В большинстве субъектов хозяйствования сотрудники выполняют не только непосредственно рабочую функцию, ведь также неотъемлемой частью штата многих предприятий является и АУП – расшифровка этой аббревиатуры достаточно проста – это административно-управленческий персонал. Однако далеко не все работодатели знают, кто относится к административно-управленческому персоналу, каковы его функции и какое законодательное регулирование обеспечивает деятельность и контроль за действиями данных работников.

Административно-управленческий персонал – что это такое

Прежде чем рассматривать само понятие АУП и его расшифровку как административно-управленческого персонала, следует ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров в организации. Так, несмотря на то, что во многих случаях разрабатывается индивидуально с учетом особенностей конкретного субъекта хозяйствования, все равно сотрудников предприятия часто можно разделить по различным критериям. Наиболее популярной методикой разделения сейчас является подразделение сотрудников на две основополагающих группы:

• Административно-управленческий персонал. К нему относятся работники, которые занимаются руководящей деятельностью либо же обеспечивают существование самого предприятия, решая ключевые административные функции в рамках своей трудовой деятельности.
• Производственный персонал. К данной категории можно отнести линейный персонал организации – как квалифицированных специалистов, являющихся исполнителями, так и простых сотрудников с минимальным уровнем квалификации. При этом к производственному персоналу преимущественно относят сотрудников, которые обеспечивают непосредственное получение прибыли предприятием, однако также к нему могут быть отнесены и обслуживающие сотрудники низшего звена.

С точки зрения российского законодательства, такое разделение сотрудников никак не отражено в нормативных документах. Единственными косвенно рассматривающими данный вопрос документами могут выступать единые квалификационные справочники профессий – они подразделяются на справочник рабочих профессий и справочник служащих. И административно-управленческий персонал в большинстве ситуаций относится именно к категории служащих.

Так как прямых критериев разделения видов персонала законодательство не предусматривает, могут рассматриваться и другие варианты разделения кадровой структуры предприятия. Например – разделение на административный и производственный персонал может подразумевать отнесение именно к административному персоналу различных вспомогательных сотрудников.

Правовое же регулирование деятельности административно-управленческого персонала соответственно оставляется в ведении самого работодателя. Именно он может регламентировать разделение сотрудников на различные группы, порядок применения различных систем оплаты труда по отношению к работникам, а также устанавливать правила субординации на предприятии, которые имеют достаточно большое значение для административно-управленческого состава штата организации.

Кто относится к административно-управленческому персоналу

Как можно понять из наименования, к административно-управленческому персоналу относятся сотрудники, которые выполняют соответственно административные или управленческие функции в рамках предприятия. К исполнителям управленческой функции можно отнести непосредственно руководящий состав организации, причем он является частью административно-управленческого персонала вне зависимости от своей важности и положения в вертикальной иерархии организации.

Исполнители же административной функции не участвуют или принимают частичное участие в процессе управления, однако являются важными для деятельности всей организации сотрудниками. Соответственно, к административно-управленческому персоналу в целом относятся:

В большинстве случаев принадлежность к АУП определяется как по наличию или отсутствию производственной функции, так и по необходимости деятельности работника для формального функционирования организации. Так, отсутствие охранника не приведет к закрытию организации, а отсутствие бухгалтерии или отдела кадров и, соответственно, – отсутствие ведения бухгалтерской и кадровой отчетности однозначно будет незаконным и повлечет за собой негативные последствия.

Задачи административно-управленческого персонала

Правильное определение задач административно-управленченского персонала является залогом эффективности деятельности любой организации. Конкретное распределение обязанностей и бизнес-процессов является сугубо индивидуальным для отдельных субъектов хозяйствования. Однако в общих чертах, задачи административно-управленческого персонала могут быть следующими:

Особенности административно-управленческого персонала на предприятии

При регулировании деятельности административно-управленческого персонала в организации, работодателю следует учитывать определенные нюансы и специфические аспекты деятельности сотрудников данной сферы. Например, не лишним будет обратить внимание на следующие особенности:

1.2. Человек в организации

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране представляют как большие возможности, так и несут серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой системе приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать и обобщать целый спектр вопросов адаптации личности к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления организацией. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих особое влияние на человека в организации:

• иерархическая структура организации, где основным средством воздействия на человека является подчинение, давление сверху путем принуждения, контроля над распределением материальных благ;

• культура, объединяющая вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные духовные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
• рынок как сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия являются достаточно сложными и практически редко реализуются в отдельности. Облик экономической и социальной ситуаций в организации, зависит от предпочтения одного из факторов.

При большой склонности к индивидуализму человек стремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив - это средняя социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов. Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Состав персонала организации

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

• функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;
• инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;
• технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Структура управления организацией строится на специализации управленческих работников по выполнению определенных видов деятельности, разграничению их полномочий, прав и сфер ответственности (рис. 1.5). Принято выделять следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое и профессионально-квалификационное.

Рис. 1.5. Уровни и сферы деятельности управленческого персонала

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, мотивация, контроль, координация.

Структурное разделение труда менеджеров строится в зависимости от организационной структуры, масштабов и сфер деятельности и выделяет вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда позволяет выделить три уровня управления: низший, средний и высший.

К низшему уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении преимущественно работников исполнительского труда (бригады, смены, участки).

Средний, самый многочисленный уровень (50-60% общей численности управленческого персонала) включает в себя менеджеров подразделений, которые состоят из нескольких структурных единиц, включая специалистов штабных и функциональных служб управления, вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация организации (3-7% общей численности управленческого персонала), осуществляющая стратегическое управление организацией в целом.

Горизонтальное разделение труда - это разделение менеджеров по функциям (персонал, НИОКР, финансы, производство, маркетинг и др.).

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях к кандидатам на занятие определенных должностей. На практике выделяют следующие основные должности управленческого персонала: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики, экономисты, инженеры-экономисты, счетно-бухгалтерский персонал, канцелярский персонал, юридический персонал, маркетологи и т.д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. персонал управленческий менеджер руководитель

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования - проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект исследования - оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования - методы управленческого персонала.

Цель исследования - разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала. В соответствии с объектом, предметом и целью исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать предложения по применению методов оценки управленческого персонала.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители, и специалисты.

Менеджер - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

У управленческого персонала особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Это и является гипотезой.

Требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы управленческому персоналу:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Исходя, из этого можно выдвинуть ряд гипотез:

1.Использование рабочего времени не по назначению.

Низкий уровень заработной платы;

Задержки выплат;

2. Менеджеры не владеют знаниями принципов построения процессов управления.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста

Неосведомленность менеджеров с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3.Неспособность обосновывать и принимать решение в ситуациях,для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

Неумение четко воспринимать информацию

Нет четкого представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие

На основании выделенных гипотез можно выделить ряд понятий.

Эмпирическая интерпретация понятий

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 - для лиц, имеющих незакончен ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Глава II. Методы эмпирического исследования.

Методы эмпирического исследования, а их всего четыре разновидности (опросы, наблюдение, анализ документов и эксперимент), непропорционально делятся на две группы -- опросные и неопросные. К опросным методам относятся только анкетирование и интервью, к неопросным -- наблюдение, анализ документов, эксперимент. Чтобы определить и замерить эффективность управленческого персонала необходимо использовать каждый метод. Начнем с опросных методов - интервью. Интервью - проводимая по заранее разработанному плану беседа. Предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, в ходе которой интервьюер фиксирует ответы.

Чтобы выявить эффективность оценки управленческого персонала, было предложено проводить интервью с руководителем предприятия. Пример интервью (Приложение 1). Также в опросном методе была разработана анкета руководителя предприятия. Для того чтобы выявить на сколько работник удовлетворен своей работой и, чтобы в дальнейшем предупредить их увольнение необходимо разработать и ввести анкету, которую в последующем он будет заполнять. Результат будет соответствовать действительности только при его анонимности. Пример анкеты.

Неопросные методы:

Первичную социологическую информацию можно получить с помощью такого неопросного метода, как наблюдение. Но согласно выдвинутым гипотезам метод наблюдения невозможен. Метод анализа документов обозначает использование любой информации, зафиксированной в рукописном или печатном тексте, теле-, кино-, фотоматериалах, аудиозаписи и на электронном носителе. Выделяют два вида анализа документов: качественный и количественный. В данном исследовании я буду использовать количественный метод. Суть количественного анализа документов, заключается в том, что в документе выделяют такие признаки и свойства, которые отражают содержание документа и которые можно подсчитать. В нашем исследовании мы будем применять контент-анализ документов для того, чтобы перевести информацию в количественные показатели с последующей статистической обработкой. Единицей анализа будут являться причины увольнения сотрудников. Единицей счета - количество причин и их взаимосвязь увольнения сотрудников. Для анализа возьмем:

Ш Формальную группу (Производственную группу);

Ш В количестве десяти человек;

Ш Определим пол испытуемых (м/ж);

Ш Определим возраст испытуемых (30-49 лет);

Ш Возьмем для анализа заявления об уходе;

Ш Проанализируем заявления об уходе (Причины);

Ш Кто чаще уходит - квалифицированные специалисты или неквалифицированный персонал;

Ш Контингент увольняющихся: увольняются ли работники, недавно пришедшие в компанию, или уже отработавшие длительное время;

Ш Выявим взаимосвязь.

К числу самых своеобразных, редко используемых и трудно осваиваемых методов сбора социологической информации относится эксперимент. В целях повышения производительности труда на предприятии и снижения текучести кадров можно ввести ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд.

Найти ответы на эти вопросы может только эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и выдать ценную информацию. На основе ранее выделенных гипотез проведем эксперимент связанный с проблемами мотивационного характера. В ходе его мы увидим связана ли текучесть кадров в организации с проблемами материального характера в мотивационном плане.

Объектом эксперимента будут являться сотрудники организации.

Предметом - ввод мер по материальному стимулированию сотрудников.

Экспериментальная ситуация - в организации вводится система мер, в виде задержки и низкой заработной платы сотрудника.

Экспериментальная группа - в ходе эксперимента воздействие будет оказываться на сотрудников организации в количестве 10 человек.

В ходе исследования будет выявлено, действительно ли обучение или повышение квалификации персонала, возможность карьерного роста влияет на эффективность управленческой деятельности на предприятии. Этот эксперимент должен проводится в течении полугода, одну группа сотрудников пройдет курсы повышения квалификации, что способствует развитию навыков, опыта и карьерному росту. Другая группа будет эти пол года работать в своем постоянном режиме. Проведя этот эксперимент мы увидим, влияет ли обучение, повышение квалификации, возможность карьерного роста на эффективность управленческой деятельности.

1.2 Организационная структура оценки управленческого персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям .

Задачи оценки персонала:

1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

5) разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

1) линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

2) работники службы управления персоналом;

3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку) .

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки управленческого персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. Описание функций.

2. Определение требований.

3. Оценка по факторам конкретного исполнителя.

4. Расчет общей оценки.

5. Сопоставление со стандартом.

6. Оценка уровня сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

В данной главе мы рассмотрели концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней мы провели теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - её конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки управленческого персонала.

Количественные методы оценки: экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор ских качеств работника, производятся, как правило, с помо щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответствен ности за выполняемую работу.

4. Контактность и коммуника бельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) .

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному значению. Например, при оценке по кри терию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок .

На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов заключается в использовании квалифика ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло виями применения этого метода является обеспечение ано нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли нейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традици онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди видуально или группой. Индивидуальный, более распространен ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре шений; выработка принципов и методов получения группо вого суждения;

2) выбор техники опроса или способов выяв ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

3) проведение опроса экспертов;

4) обработка результатов (получение группового суждения);

5) анализ результатов .

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специально разработанный вопрос ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус ловий объективной оценки работника .

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда - 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев - 1 балл;

3) если иногда - 0,5 балла;

4) если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против каче ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал лов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда) .

Качественные методы оценки. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки .

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет ся его личностными особенностями .

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст вие согласованности в планах работ со смежными подразделе ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло гическая характеристика, только более профессионально ориен тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль ное содержание, а также понимание места и роли руководите ля в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности .

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также оп ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас крыть личностные особенности поведения руководителя в систе ме отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв ляется наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо микой . Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди видуальной оценке как субъекта труда .

Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности любой деятельности, что в случае ана лиза сложного управленческого труда является непростой за дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике. Однако представляет ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы .

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото ром строится данный способ оценки .

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления .

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове денная не только до уровня практической реализации, но и автомати зации, включает такие три группы критериев:

1) профессиональные ка чества;

2) уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов;

3) уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах .

Предлагается также такая модель содержания оценки управ ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки: личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха рактера), труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

1) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

2) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

3) для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффективности;

4) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации .

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся «на вооружении» средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо рядиться полученным материалом - информацией о руководите лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых .

Подводя итог выше изложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку .

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности .

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Таблица 2.1. Ошибки при планировании оценки

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям .

Подобные документы

Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

курсовая работа , добавлен 06.10.2006


Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

курсовая работа , добавлен 12.10.2014


Классификация, этапы и методы управленческих решений. Сущность и задачи планирования персонала. Карьера, виды карьеры, методы для оценки кандидата на определенную должность. Методы отбора персонала. Разработка управленческого решения и его оценка.

курсовая работа , добавлен 23.12.2011


Изучение методов оценки управленческого персонала в современной организации. Основные позиции в оценке руководителя: оценка соответствия занимаемой должности и результативности деятельности; оценка потенциала. Порядок аттестации муниципальных служащих.

дипломная работа , добавлен 21.07.2011


Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления: зарубежный и российский опыт. Анализ процессов оценки персонала в администрации Златоустовского городского округа. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика организационной структуры администрации Марковского сельского поселения, анализ его деятельности, описание и оценка эффективности использования персонала. Разработка практических рекомендаций по улучшению организации управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 19.02.2015


Понятие и сущностные характеристики оценки персонала. Анализ нормативно-правовой базы проведения оценки государственных служащих федерального казначейства. Достоинства и недостатки традиционных методик и процедур оценки управленческих кадров предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.02.2012


Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.

реферат , добавлен 11.09.2010


Сущность и содержание найма управленческого персонала, теоретические и методические основы его отбора, этапы технологии. Порядок набора управленческого персонала и пути его осуществления, анализ применения способов и направления их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 24.04.2013


Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.