Ильинова Елена Вячеславовна Страхование имущества физических лиц / ОСАГО

Полис: 0118 IS 2171

20.06.2018 г. Продлила полис по ипотечному страхованию. Специалист Согаз не потрудился сообщить(напомнить), что копию договора я обязанна предоставить в Сбербанк, который выдал кредит. Другие компании сами предоставляют. В результате банк снимал ежемесячно штраф без предупреждения.

бухарметов Страхование автомобилей / ОСАГО

Полис: ХХХ0030160273

5 марта страховой случай выплата через 8 месяцев по решению суда через 10 дней добровольная выплата после нее еще через 4 месяца выплата по решению суда!! А теперь просят вернуть добровольную выплату якобы они ошиблись с добровольной выплатойL

Анастасия Личное страхование / ДМС

Полис: 18LM2156/000076

столкнулась с 3 проблемами при использовании ДМС СОГАЗ за 6 дней с момента ее получения:
1. Невозможно дозвониться 10-20-30 минут на линии 0- не отвечают по номеру горячей линии
2. при посещений с целью гигиены зубов, которая входит в пакет ДМС, в поликлинику ЗУБ.РУ Цветной Бульвар 06.02 15:00 час пришлось ожидать согласования от страховой, согласование так и не пришло – пришлось перезаписаться на другое время.
3. В перечне мед. Учреждений, предусмотренных программой ДМС включен ВПО Первый МГМУ им. Сеченова минздравсоцразвития России ГБОУ (Можайский вал, 11, м. Киевская, однако гугл говорит, что по этому адресу располагается стоматология, а не ГБУ, кроме того по телефонам ГБУ, указанным в полисе ДМС невозможно дозвониться, поэтому посетить поликлинику не представляется возможным.
4. кроме того, на сайте якобы возможно зарегистрироваться в личном кабинете, однако эта обещанная функция также не работает
мечтаю сменить страховую...

Альфия Нуретдинова Личное страхование / ДМС

Полис: 18LM1774/000609

Добрый день!
Я записалась на прием к врачу кардиологу в Медицинской клинике Доктор + в г. Туймазы Республика Башкортостан на 23.10.2018г. Я информировала работников регистратуры, что прием буду оплачивать по полису ДМС СОГАЗ. После обращения в СОГАЗ было выслано гарантийное письмо в клинику. Но когда я пришла на прием в регистратуре отказались оформить прием за счет СОГАЗа так как "кардиолог к которому меня записали КМН, стоимость приема выше, а в тексте гарантийного письма на это нет разрешения". Предложили позвонить в СОГАЗ для замены гарантийного письма. 25 минут я слушала музыку и уверения, что мой звонок очень важен для Вас. В итоге я заплатила наличные деньги,потому что подошло время приема.
Теперь мои вопросы. Я должна отслеживать научные степени докторов к которым меня записывают в лечебных заведениях? Как я могу контролировать тексты гарантийных писем, которые СОГАЗ пересылает в лечебные заведения?

Наталья Личное страхование / Несчастный случай

Полис: № 0195400000218000042.

Сразу прошу прощения за то, что невольно нарушаю требования к отзыву, поскольку не знаю номера страхового полиса и поставила просто произвольные цифры. Но обо всем по-порядку. Мой сын был военнослужащим (Росгвардия). В июне этого года он умер. 21 августа войсковая часть отправила документы в Москву. В конце сентября я начала узнавать по горячей линии, почему денежные средства так долго не поступают. Из пояснений сотрудника горячей линии СОГАЗа, в присланных войсковой частью документах были недочеты, и еще 3 сентября кампания отправила письмо в часть указав недочеты для их исправления. По факту, сегодня 3 октября, письма в части до сих пор нет. Номера почтового отправления кампания мне не сообщает, мотивируя это тем, что письмо было отправлено не заказное, а простое. Повторно высылать письмо в адрес части или мне не желает. Воинская часть, в свою очередь, говорит, что по правилам данное письмо должно было быть выслано и в адрес части, и мне, и бывшему мужу (как третьим, заинтересованным лицам). И не соглашается без получения от них вышеуказанного письма исправлять недочеты (сотрудник горячей линии СОГАЗа перечислил мне что нужно исправить). Две стороны встали в позу по отношению друг к другу - каждая ждет от другой стороны каких-то действий, а в итоге страдаю я.
Если честно, то странно слышать от сотрудников такой крупной кампании, что письмо, напрямую затрагивающее выплаты за умершего человека, было отправлено этой самой кампанией не заказным, а простым письмом. А если оно банально потеряется, такое в принципе не редкость в Почте России, то как мне быть? Не от хорошей жизни такие родители, как я ждут денежные средства за своих детей. И полное безразличие со стороны сотрудников САГАЗа к этим проблемам просто поражает.

Каждый участник АСНА работает самостоятельно, но при этом пользуется системой скидок и сервисов ассоциации . Центральный аппарат АСНА договаривается с производителям и о закупках для всех участников сети, о скидках (производителям выгодно получить большой канал сбыта) и о маркетинговых акциях. Закупки каждый участник осуществляет сам, но с учетом этих договоренностей.

Брендирование аптек не является обязательным условием участия в ассоциации. Каждый участник сам решает, делать это или нет. По словам Шишкина, сейчас брендированных аптек меньше 100. Причина в том, что многие сети, вошедшие в АСНА, уже имеют сильные узнаваемые локальные бренды. Однако все аптеки имеют логотип АСНА в торговом зале, чтобы сориентировать покупателей, имеющих дисконтные карты ассоциации (карты действуют во всей сети).

Российский аптечный рынок в цифрах

64 млрд руб. составил объем поставок лекарств в аптеки по программе льготного лекарственного обеспечения в I полугодии 2015 года - на 22% больше, чем в январе-июне 2014-го

На 23,8 п.п. выросли цены на медикаменты в России за первый квартал 2015 года по отношению к январю-марту 2014 года

16,2 млн руб. составила общая сумма штрафов аптек по итогам проверок Росздравнадзора и прокуратуры в 2014 году. Всего в прошлом году в рознице Росздравнадзор провел 4000 проверок, в ходе которых выявил 1456 нарушений

24,2 млрд руб. равнялся объем продаж аптечной сети «Ригла» в 2014 году

На 97% , до 69 руб ., подорожал ртутный термометр с июня 2014 года по июнь 2015 года

Около 15% может составить рост инфляции на лекарства в 2015 году, по данным Deloitte

11-е место в 2013 году занимала Россия по среднедушевому потреблению лекарственных средств (в долларах США). Первое место принадлежало США, второе — Канаде, третье — Японии

68% россиян считают, что доля импортных препаратов в России в денежном выражении будет снижаться в ближайшие два года

Источники: DSM, Росстат, Deloitte, «Ригла», Росздравнадзор, EIU, IMS

Средство от кризиса

По словам директора Центра социальной экономики Давида Мелик-Гусейнова, при больших объемах закупок скидки могут достигать 10-15%. Фармпроизводителям интересно работать с большими сетями аптек, а не с мелкими игроками, рассуждает заместитель генерального директора холдинга Stada CIS Иван Глушков: «Нужно понимать, что производитель платит в первую очередь за доступ к покупателям. Если доля рынка ассоциации велика, то и стоимость доступа к потребителю тоже будет выше для производителя».

Тем более что с 1 июля 2013 года Минздрав запретил врачам назначать и выписывать лекарства по брендам. С этого времени врачи выписывают лекарства не по названию, а с указанием международного непатентованного наименования (МНН) препарата. Таким образом, не врачи, а фармацевты в аптеках рекомендуют покупателям, какие бренды лекарств выбрать. Поэтому промоакции в крупных аптечных сетях стали очень важным маркетинговым каналом для фармпроизводителей.

Резкий рост АСНА связан в первую очередь с кризисом, считает директор по развитию RNC Pharma Николай Беспалов: «В текущих условиях аптеки стараются объединяться — так им проще выживать. Большие компании за счет эффекта масштаба могут снижать свои издержки и сохранять положительную рентабельность». До кризиса рентабельность самых эффективных аптечных сетей была на уровне 8-10%, уточняет он, более слабых — 3-5%, а сейчас в лучшем случае — 5%, для мелких сетей — 1-3%, говорит Беспалов.

Конкуренты не признают

Эксперты традиционно сравнивают АСНА с аптечными сетями. У RNC Pharma есть отдельный рейтинг аптечных ассоциаций, но АСНА в нем не участвует. Она проходит только в рейтинге «Классических аптечных сетей». Беспалов объясняет, что по своей модели АСНА сходна с франчайзинговой аптечной сетью: там тоже много участников, но сеть имеет общие стандарты, и все участники пользуются преференциями крупного рыночного игрока. Франчайзинг используют, например, сеть «Ригла», занимающая сейчас второе место в рейтинге, А5 Group, стоящая на пятом месте. Международная аналитическая компания IMS Health тоже ставит АСНА в рейтинг сетей.

Между тем сами сети, традиционно входившие в топ-5, своей АСНА не признают. «АСНА — это объединение, которого я не понимаю, — говорит генеральный директор «Риглы» Александр Филиппов. — У сети должны быть какие-то признаки: единое юрлицо, бюджет. А здесь этого нет». С ним солидарен генеральный директор A5 Group Андрей Гусев: «АСНА не работает с собственными торговыми марками, у них нет централизованной системы закупок. Я мало верю, что они когда-то запустят рекламу или начнут развивать дискаунтеры, потому что у них нет под это технологий. Поэтому для больших сетей они не конкуренты. АСНА — это маркетинговое партнерство, не более того».

Рецензия на «Притча. Кусачая собака» (Асна Сатанаева)

Дорогая Асна!

Я по Вас соскучился. Ну и решил проведать. Прочитал притчу. Мне стало стыдно. Я ведь бывал таким, как Ваш "герой". Совершал такие вот гаденькие поступки и в свои 30 лет, и в сорок, и в шестьдесят.

Сейчас мне пошёл восьмидесятый год. Один мудрый человек, директор проектно-конструкторского института, рассказал такую шутку. Он начертил мелом на доске круг. Двумя перпендикулярными диаметрами разделил на четыре равных сектора.

За первые десять лет ребёнок набирается знаний. Заштрихуем первый квадрант. За вторые десять лет человек заполняет свою память ещё на четверть. За третий десяток лет приобретает ещё знаний, и к сорока годам, мозг окончательно наполнился. От сорока до пятидесяти он часть информации забывает...

Тут мой рассказчик вытирает штриховку одного сектора.

И к 80 годам он пуст как новорождённый ребёнок.

Мой возраст приближается к восьмидесяти. Мой интеллект должен быть равным нулю. А мне так не кажется. Мне мерещится, что я всё ещё умнею.

ПОТОМУ ЧТО МЕНЯ С КАЖДЫМ ДНЁМ ВСЁ БОЛЬШЕ ГРЫЗЁТ СОВЕСТЬ. И такие поступки случаются всё реже.

Моя жена, Валентина Гавриловна, моложе меня на 4 года. Это изумительнейший человек! У неё никогда не было врагов! Её любили и уважали все:

сотрудники по работе,

соседи по квартире (причём, переехали в другой дом, и новые соседи сразу же её полюбили и зауважали),

соседи по даче (одни продают дачу, так и новые соседи её сразу и любят, и уважают),

соседи по даче сына,

полежит в больнице, и там обзаводится подругами, которые ей звонят и встречаются,

сыновья любят и ценят.

Она была лучшим экономистом большого завода,

вяжет крючком и на спицах,

кроит и шьёт одежду,

прекрасный кулинар (племянники, узнав, что едут к нам в гости, подпрыгивают от восторга - тётя Валя накормит вкусным),

прекрасный агроном (всё у нас плодородит),

прекрасно консервирует овощи и фрукты...

И ещё 125 достоинств...

Совесть у людей внутри не так чиста, как снаружи. Всегда есть то, что терзает душу мучительно больно. И не скрыться самому от своей совести.

Спасибо Вам, дорогая Асна, за мудрость. Будьте счастливы. Ваш

Николай Дмитриевич Балабай 11.11.2015 22:51 Заявить о нарушении / Удалить
+ добавить замечания
Доброе утро, Николай Дмитриевич! Вы написали гимн жене. И эти слова говорят о том, что зря Вас совесть мучает - Вы замечали или мозг Ваш откладывал, незаметно для Вас, всю эту невидимую, но кропотливую и ежеминутную работу, чем неустанно, как и другая любая нормальная женщина, занимается Ваша Валентина Гавриловна. А ведь 90 % мужчин этого не понимают. Женщине надо СЛОВО только, и она перевернет, ради своего мужчины, весь мир, чтобы сделать ему хорошо или так, как дОлжно быть в семье. Потому что для большинства женщин на первом месте всегда стоит только семья. Вас совесть должна мучить только из-за того, что Вы для нее этого СЛОВА, иной раз, может быть, не находили - за своими делами, переживаниями, суетой. Но она, как говорите, умнейшая и терпеливейшая женщина, которая понимает - главное - Вы с ней. Честно говоря, я завидую Вашей Вале. Как не хватает настоящих мужчин - защитников от внешних бурь, от обид, от непосильного женского труда, от всего, что камнем на душу ложится. Ведь хватит просто слова, чтобы это все растопить. Для этого нужны и такие, все понимающие, хотя бы иногда)), мужчины. Одного СЛОВА надолго хватает для таких женщин, как Ваша Валя. О махровых эгоистках, как Вы понимаете, здесь речь не идет. Те рождаются, чтобы "мир служил" им.
Я безмерно рада была получить Вашу готовую миниатюру, необыкновенную как по содержанию, так и по форме. Я ее выложу в дневник - с Вашего разрешения, Николай Дмитриевич. А Вы, когда все это осознали)), думаю, станете теперь более щедры на добрые слова в адрес своей родненькой половинки. Она у Вас - богиня! Доброе Слово ничего не стоит, но оно лишним никогда не бывает)) Обнимаю, и желаю сохранить здоровье еще на долгие-долгие годы.
Ваша почитательница и преданная подруга,

АСНА приглашает к сотрудничеству аптечные сети и независимые аптеки. Работая вместе с АСНА ваша аптечная сеть получит возможность использовать сервисы АСНА и сделать свой бизнес более прибыльным и технологичным. Основные направления развития сети в сотрудничестве с АСНА это:

• Дополнительная доход от маркетинга и управление товарными категориями

  Мы централизованно ведем 150 контрактов с производителями и реализовываем вместе с сетями партнерами АСНА все существующие на рынке типы маркетинговых мероприятий. Вся система работает по единым стандартам АСНА и прозрачна как для участников, так и для производителей.

• Оптимизация внутренних бизнес процессов в сети

  В этом направлении мы предлагаем целую систему сервисов. Но наиболее актуальным для аптечных сетей сегодня является инструмент управления ассортиментом и его доходностью. Мы предлагаем готовую модель, которая позволяет проанализировать существующий ассортимент аптеки и предложить его ротацию с учетом приведенной маржи (операционная маржа и маркетинговый бюджет производителя). Также за многие годы работы успешно применяются самые современные алгоритмы расчета потребности, заказа товара, ценообразования, в том числе с учетом конкурентной среды, мотивации персонала аптек и многое другое. Наша система работает по принципу обратной связи, которую мы всегда получаем от наших участников. Поэтому эффективность всех вышеуказанных инструментов постоянно повышается, и мы ежегодно вкладываем существенную часть дохода в развитие новых современных технологий.

• Сервисы для покупателей аптек

  Мы развиваем единую систему привилегий «АСНА», ведем процессинг партнерских проектов производителей.

Контактная информация:

Практический маркетинг

АСНА – ассоциация, единая аптечная сеть, система сервисов?

В последние годы на аптечном рынке активно идут процессы слияния и поглощения, что приводит к увеличению доли рынка в отдельных регионах или экспансии в новые для себя территории крупных федеральных и межрегиональных аптечных сетей. Аналитики указывают на устойчивый тренд укрупнения первых игроков рынка аптечного ритейла. C каждым годом их финансовый и технологический отрыв от небольших региональных сетей увеличивается. О том, что делать в этой ситуации региональным аптечным сетям и независимым аптекам, мы поговорим с Александром Шишкиным, генеральным директором Ассоциации независимых аптек (АСНА), и Александром Кондратьевым, управляющим партнером Ассоциации.

Коллеги, в чем состоит бизнес-модель АСНА?

Мы состоим из независимых аптечных сетей, объединенных системой сервисов АСНА в единую федеральную аптечную сеть, что уникально для России. Все сервисы построены на современных технологиях, которые разрабатываются, тестируются и поддерживаются центральным офисом компании, а используют их в своей ежедневной практике все участники системы. При этом аптечные сети сохраняют свою полную юридическую и финансовую независимость и при желании могут выйти из АСНА, правда, таких случаев пока у нас не было.

Как вы думаете, почему?

Мы строим свою систему таким образом, чтобы предложить своим партнерам готовые решения в трех основных направлениях:

1. Дополнительный доход.
2. Оптимизация внутренних бизнес-процессов.
3. Сервисы для покупателей аптек.

У аптечной сети всегда есть выбор: либо вложить собственные деньги в разработку и внедрение технологий, либо работать вместе с нами и использовать готовые решения, которые прошли тестирование и работают более чем в 1000 аптек по всей стране. Чтобы построить такую систему, нам потребовалось несколько лет, и это стоило существенных вложений.

Что АСНА может предложить своим партнерам?

Мы на протяжении многих лет активно сотрудничаем с фармпроизводителями по маркетинговым контрактам, у нас их заключено более 150. Это позволяет аптечной сети - партнеру АСНА зарабатывать дополнительную прибыль, нередко сопоставимую с ее операционным доходом. Все типы маркетинговых мероприятий стандартизованы, это удобно как для аптечных сетей, так и для производителей.

Для эффективной реализации маркетинговых программ у нас работает учебный центр на основе единых стандартов АСНА. Заведующие аптеками и фармацевты совершенствуют навыки продаж и улучшают знания о продуктах. Мы используем все возможные форматы: конференции, семинары, телеконференции, вебинары и модули самостоятельного обучения.

Расскажите подробнее об оптимизации бизнес-процессов.

Мы предлагаем целую систему сервисов для аптек, но наиболее актуальный позволяет управлять ассортиментом и его доходностью. Мы даем готовую модель с удобным web-интерфейсом для анализа ассортимента аптеки и формирования предложений по его ротации с учетом приведенной маржи (операционная маржа и маркетинговый бюджет производителя). В нашей компании за 10 лет работы разработаны и успешно применяются самые современные алгоритмы расчета потребности, заказа товара, ценообразования, в т. ч. с учетом конкурентной среды, мотивации персонала и др. Наша система работает по принципу обратной связи, поэтому ее эффективность постоянно повышается. Кроме того, мы ежегодно вкладываем существенную часть дохода в развитие новых технологий.

А есть ли сервисы для покупателей аптек?

Это самое перспективное направление нашего развития - персонализированные продажи целевым группам покупателей. Сейчас мы в начале пути - развиваем единую карту покупателя АСНА. Пройдет 2–3 года, и этот сервис обеспечит прямую коммуникацию производителя с покупателями аптек АСНА, поможет создать базу лояльных покупателей и получить дополнительную прибыль от реализации маркетинговых мероприятий из рекламных бюджетов производителей.

Так что же такое АСНА сегодня?

Мы не классическая сеть, но и не ассоциация в ее традиционном понимании. АСНА не ведет общественную деятельность, как другие ассоциации, хотя и планирует ее в среднесрочной перспективе. Мы коммерческая организация, но тесно интегрированная с нашими участниками. Поэтому мы позиционируем себя как единая федеральная аптечная сеть, предоставляющая своим партнерам единые сервисы в аптеках более чем в 20 регионах России.

Какие у вас планы на ближайшую перспективу?

Когда мы начинали 2 года назад, то считали, что потенциальная аудитория АСНА - 10 000 аптек. Сейчас видим, что ускоряющаяся консолидация рынка стимулирует региональные сети к объединению в нашей системе. Поэтому мы активно развиваемся, к нам приходят специалисты, возможно, лучшие на рынке в своих областях. Это обеспечивает высокий темп развития новых сервисов и качественной интеграции новых участников. Мы не хотели бы ограничивать себя какими-либо рамками по количеству аптек и географии. Есть хорошее выражение: «Успешные люди не видят преград, они видят возможности». Наша задача - предложить эти возможности рынку и развиваться так быстро, чтобы всегда идти на шаг впереди.

4 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

Практический маркетинг

Собственная торговая марка аптеки

Аржаков Р.С.,
независимый эксперт, начальник отдела маркетинга, Аптечная сеть «Ригла» (2009-2011), директор по СТМ, Аптечная сеть «А5» (2011-2013)

Всем участникам аптечного рынка хорошо известны разной степени успешности проекты российских сетей по развитию СТМ. Различны стратегии, подходы, логистические и финансовые схемы, но, безусловно, едина изначальная цель: получить дополнительный доход. Забрать «четыре конца»* доходности производителей пластырей, бинтов, ваты, презервативов и прочих, главным образом, нелекарственных товаров — амбициозная и достойная цель.

* Термин начала 90-х гг. Определяет доходность от продажи контрабандно ввезенного тайваньского компьютера PC 386 в размере 400%.

Где? С кем? Сколько стоит?

Казалось бы, что может быть проще: разместили заказ на контрактное производство на тех же самых заводах, где производят Durex, Silkoplast, Kleenex или Helen Harper. Благо, дело это нехитрое - достаточно посмотреть наименование и адрес производителя на упаковке. Зарегистрировали и нанесли на упаковку собственный бренд. Проще всего мимикрировать под одного из лидеров рынка. Но так, чтобы без твердых судебных перспектив со стороны этих самых лидеров. Далее наценили вместо 30% все 200%, и вперед - к перевыполнению плана по торговому доходу сети.

Однако же все совсем не так просто. И «однако» состоит из нескольких важных составляющих:

1. Минимальная партия производителя под контрактное производство.
2. Цена и качество.
3. Брендинг.
4. Логистика.

Начнем с первого.

Где на нашей планете производят почти все и по самой низкой цене? Ответ один: в Китае. Идем в Интернет, смотрим расписание крупных выставок производителей «всего на свете», выбираем наиболее близкое к аптечному ассортименту, покупаем билет, прилетаем.

Полезный совет
Визовый режим в Китае для граждан РФ упрощенный: в специальных экономических зонах (например, Шеньжень) можно получить визу прямо в аэропорте прилета, а в Гонконге для нас предусмотрено безвизовое пребывание в течение 14 дней.

Китайские выставки впечатляют. Огромные залы, вполне качественные электронные термометры стоимостью 60 американских центов (да-да, те же самые, что продаются в аптеках Москвы за 250–300 руб.). На стендах производителей пластырей - образцы Compeed и Sanitaplast. Вы показываете пальцем на образец, спрашиваете: «How much?». И ответ заставляет потеть ладони: до российской «полки» - 300–500%.

Так и хочется, не отходя от стенда, заключить контракт и быстро утереть нос производителям, от которых и 20% маркетингового бюджета не допросишься («У нас же promotion, телевизор, БРЕНД»). Тем более, что китайцы приветливо улыбаются, обещают сделать все быстро и лучшего качества.

Но… как говорит народная мудрость: «За морем телушка - полушка, да рубль перевоз».

Улыбчивые китайцы на выставках часто оказываются не представителями завода-производителя, а просто-напросто барыгами-перекупщиками. И когда дело доходит до контракта, то и цены оказываются не такими, и сроки производства почему-то затягиваются, и качество продукции совсем не соответствует эталонным образцам.

За 3–6 месяцев будет продана МИНИМАЛЬНАЯ партия СТМ в КРУПНЕЙШИХ аптечных сетях

Предположим, что вы пришли на выставку с человеком, не первый год работающим на рынке контрактного производства в Китае. С его помощью вы вышли на хорошего производителя, который и на самом деле производит Durex для Reckitt Benckiser и Compeed для Johnson&Johnson. Договорились о цене, учли страховку, доставку, таможенную очистку. Получили через специализированного посредника рублевый прайс-лист DDP. И в этом прайс-листе, недалеко от колонки DDP (RUR), вы увидите поражающие воображение колонки MOQ (минимальная партия производства) и TOTAL (RUR) (стоимость минимальной партии в рублях).

Вот мы и добрались до первой и самой, как мне кажется, главной проблемы выпуска товаров под СТМ. Дело в следующем: для того чтобы загрузить заводской станок, производящий упаковку, скажем, пластыря каждого вида, необходимо изготовить не менее 30 тыс. упаковок. И работать вполовину или в четверть загрузки такой станок попросту не умеет. В случае с презервативами, которые доставляются большими бобинами и, как правило, уже в России расфасовываются в упаковки по 3, 12 и т. д. штук, в одной бобине - 300 тыс. презервативов. И так - по всем товарным категориям.

Такого рода ограничения относятся не только к китайским производителям: станки на заводах в Беларуси, России, Европе и Китае работают очень похожим образом.

Даже в крупнейших аптечных сетях минимальные партии продукции СТМ будут продаваться от трех до шести месяцев. А ведь речь идет о сотнях аптек!

Первая рекомендация аптечным сетям, задумавшимся о собственной торговой марке

5 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

Практический маркетинг

Эволюция торговой марки аптечных сетей: от СТМ к ЕТМ и обратно

Муравьева К.Ю.,
доцент кафедры рекламы и PR РГПУ им. Герцена, доцент кафедры рекламы СПбГУ, управляющий партнер Business & Technologies Group / подразделение PharmExperience

Тенденции мировой экономики обозначают совершенно новые задачи, технологии, методики решения перед игроками фармрынка и рынка аптечного ритейла. Одним из ярко выраженных трендов в России, как и во всем мире, стала работа с собственными торговыми марками (СТМ) аптечных сетей и едиными торговыми марками (ЕТМ).

Частные торговые марки аптечных сетей, единые торговые марки (store brands, privat label) - это ассортиментная линия, которая выпускается по заказу сетей под маркой, принадлежащей торговой сети или нескольким сетям. Производство может быть контрактным или собственным.

Впервые частные торговые марки появились в Великобритании в конце XIX в. В XX веке крупные аптечные сети стали объединяться для создания единых торговых марок. Эту тенденцию подхватили и другие страны. Ключевым фактором появления, становления, развития и трансформации СТМ в ЕТМ стала консолидация ритейла в развитых странах.

СТМ принадлежит аптеке. В случае с ЕТМ происходит объединение нескольких игроков для создания высокомаржинального продукта.

Далее пошло разделение - мелкие игроки стали чаще объединяться для создания ЕТМ, обеспечивая высокую маржинальность за счет объединенных объемов, в то время как крупные сети перешли к развитию СТМ. Затем крупные игроки стали применять технологию ЕТМ при разделении готового продукта на собственные СТМ.

По сути, при ЕТМ создается та же СТМ, но владеет ей сообщество или товарищество аптечных сетей. Выпуск СТМ в рамках такого конгломерата существенно снижает себестоимость продукции, позволяет продавать ЕТМ по единой цене, аналогичной обычному продукту, и при этом получать больший доход. При ЕТМ производимый продукт может закупаться союзом аптек, а фасоваться и маркироваться как СТМ аптечных сетей, а может продаваться под единой маркой для всех сетей, участвующих в процессе.

Независимо от того, собираетесь ли вы использовать стратегию создания СТМ или ведете переговоры о возможности объединения и создания ЕТМ, нужно знать принципы и риски работы по запуску собственной продуктовой линии.

Реализация комплексных стратегий развития СТМ-портфелей - это часть информационной войны за клиента, его лояльность, преданность и доверие марке. Создание такой продуктовой линии труд нелегкий, но финансово благодарный. Системный и структурный брендинг как модная технологическая платформа для позиционирования товаров и услуг давно уступил место легким визуальным коммуникациям во всех сферах, кроме фармацевтики. Здесь по-прежнему без маркетинга, анализа, брендинга только визуальными технологиями не обойтись. Аптечная сфера быстро реагировала на изменения бизнес-среды, и когда все повально увлекались выстраиванием системы визуализации брендов, мировые аптечные сети уже вкладывали существенные финансы в создание и позиционирование собственных марок с долгосрочной перспективой развития и стратегией позиционирования и расширения портфеля.

СТМ - это визуализированная торговая марка с четкой стратегией позиционирования и наращивания ассортиментной линии при глубинном маркетинговом анализе рынка в целом и региональной идентичности в частности, наделенная определенным репутационным капиталом, который передается от самого аптечного учреждения, занимающегося его реализацией. Сегодня эта практика распространена во всех странах, включая Россию.

Создавать собственные марки могут позволить себе только большие аптечные учреждения, крупные сетевые игроки, кооперативы и закупочные союзы сетей, пациентские организации и благотворительные проекты, ассоциации крупных импортеров и региональные объединения оптовых компаний, дистрибьюторов. Что касается маленьких частных аптек и отдельных розничных ритейлеров, то здесь ситуация несколько иная - нет объема, оборота, а следовательно и маржинальность невысока.

до 75% дохода
приносят ЕТМ

Создавать свои марки не только престижно, но и выгодно - к такому выводу рынок пришел не сразу. Основными проблемами сегодняшних аптек остаются все те же:

1. Маленькая маржа.
2. Низкая рентабельность.
3. Высокое товарное давление со стороны дистрибьюторов.

Каждое аптечное учреждение заинтересовано в увеличении своей рентабельности и повышении лояльности. И здесь СТМ и ЕТМ пришлись, что называется, ко двору. Но за счет содержания собственных марок при постоянно меняющемся уровне цен, росте инфляции, стоимости валюты, маржинальность постепенно снижается, а маркетинговые затраты на продвижение начинают конкурировать с затратами производителя на единицу продукта. Получается, что иногда выгодно ничего не делать, чем постоянно проявлять активность. В рамках сложившейся кризисной ситуации это так - снижение затрат и замораживание всех проектов, но в долгосрочной перспективе все с точностью до наоборот.

Европейские исследователи, анализируя результаты влияния кризиса на аптечную и фармацевтическую отрасли, выявили любопытную тенденцию. Организации, которые в кризисные времена, балансируя на грани банкротства и выживания, вводили новые марки, вкладывались в поиск и разработку продуктов в период выхода экономики из рецессии, не имели свободных денег на информационное сопровождение своих извинений, но при этом получали максимальную отдачу и новый финансовый поток. И наоборот - компании, которые снижали затраты и копили деньги, при выходе из кризиса имели финансы, но ниши уже были отданы конкурентам, а разрабатывать новые категории и технологии не в кризис, значит, заплатить высокий чек вхождения в незанятые сегменты рынка. Вывод прост: залог финансового успеха в долгосрочной перспективе - в кризис не снижать информационную и новаторскую интенсивность работы, а стараться оптимизировать затраты при внедрении новых линий, усилении позиций текущего ассортимента и поиске решений.

Получается, что вложения в СТМ и ЕТМ эффективны и выгодны именно в кризис за счет низкого чека вхождения. Сегодня за относительно небольшие деньги можно дать на телевидении рекламную кампанию такого масштаба, который раньше из-за высоких эфирных цен не могла себе позволить даже самая крупная аптечная сеть. Экономия на персонале за счет оголения рынка, на создании визуальных коммуникаций, на позиционировании и изготовлении, возможности, которые готовы давать производители за дополнительную загрузку, - все это делает работу с СТМ и ЕТМ максимально выгодной именно в данный период.

Все эти стадии уже проходил европейский рынок. В послевоенных экономических условиях появлялись первые международные торговые марки как продукт конкурентной борьбы между крупнейшими ритейлерами и давления на них производителей фармбрендов, медицинской и косметической продукции. Новым переходным шагом от СТМ стало объединение игроков и создание ЕТМ, когда большой оборот и огромное количество точек продаж показывали в совокупности замечательные результаты, а затем снова разделение на СТМ, но при общей закупке сырья.

Ценообразование собственных торговых марок в России, как правило, строится по принципу деления ассортимента на премиальный, средний и эконом-класс. В каждой ценовой категории устанавливается максимальная допустимая цена при соблюдении приемлемого, а желательно высокого качества. Середина продается слабее в России из-за сильного социального расслоения, в то время как за рубежом товары высокого оборота и средней ценовой категории составляют львиную долю продаж под собственными марками аптек, а премиальный сегмент востребован довольно слабо.

Лидеры по работе с СТМ и ЕТМ - Нидерланды, Великобритания, Швейцария, Испания, Германия. В стоимостном выражении в целом по Европе рыночная доля собственных торговых марок и продуктов под ними составляет более чем 30% от общего оборота. Если же говорить о том, что при замере объемных показателей эта доля будет значительно выше, то мы выходим на показатель примерно в 40%. Существенная разница есть и в цене на СТМ и раскрученные брендами: на Западе - 10–50%, в России - 25–35% при СТМ и до 75% по ЕТМ.

Потребительская популярность СТМ и ЕТМ в каждой стране определяется целым рядом факторов: культурным кодом, социальной однородностью, национальными особенностями, уровнем и качеством жизни, развитием рынка и конкуренции, платежеспособностью аудитории, качеством развития местных брендов, представленностью мировых марок - перечислять можно бесконечно. Обычно за каждой страной закрепляется 2–3 профиля позиционирования линии СТМ или ЕТМ в зависимости от местности или региона. Погрешность между профилями внутри одной страны обычно небольшая, что позволяет довольно точно определить ассортимент собственной торговой марки. В России это довольно сложно - разные регионы кардинально различаются. Планировать систему с профилями на всю страну, значит, быть негибким и немобильным. С одной стороны, систематизация ассортимента и неповоротливость компенсируются оборотом. А с другой - такая ситуация при общей монополизации рынка оставляет возможность развития маленьких частных аптек за счет высокого сервиса и уникальности предложенных продуктов в рамках собственных торговых марок.

Вложения в СТМ и ЕТМ эффективны и выгодны именно в кризис

Сегодня на мировой сектор собственных аптечных торговых марок приходится довольно большая доля оборота и наблюдается тенденция к постоянному увеличению в разных ассортиментных линиях и продуктах как в мире, так и в России.

Продолжение читайте в следующем номере.

8 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

Управление персоналом

Руководитель, который получает результат

Кулинич М.В.,
фасилитатор, коуч, тренер

Можете ли вы ответить на простой вопрос: «Какова основная задача руководителя?» Варианты ответов мы и будем искать в этой статье. Поговорим также о том, какими способами руководитель может эту задачу решить.

«Самые эффективные лидеры, каких я знал в жизни или о которых читал, обладают одной и той же чертой характера: они не смиряются с тем, что имеют. Они всем сердцем верят, что можно представить себе иную реальность и воплотить ее в жизнь».
Джон Митчел, бригадный генерал ВВС США, признанный эксперт в области культурных, стратегических и организационных изменений

Задав вопрос о главной задаче руководителя, можно получить множество разных ответов. Но, если этот вопрос задать опытному бизнесмену, вы, скорее всего, услышите лишь один ответ: «Задача одна - получить результат».

Ключевой вопрос - как? В последние годы эта загадка породила целую индустрию. Тысячи консультантов, тренеров и коучей делают карьеры и зарабатывают деньги на тестировании и обучении руководителей, преследуя цель сделать из них волшебников, которые смогут превратить амбициозные цели компании в реальность.

Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) - консультант компании HayGroup, сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, действующего в рамках магистратуры профессиональной и прикладной психологии университета Ратджерс (Пискатауэй, штат Нью-Джерси); автор книг «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence. Bantam, 1995) и «Работа с эмоциональным интеллектом» (Working with Emotional Intelligence. Bantam, 1998).

Исследования показали, что самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности в тех организациях, главы которых освоили 3–4 стиля руководства.

Самые интересные, на мой взгляд, исследования стилей лидерства принадлежат Дэниелу Гоулману и консалтинговой компании Hay/McBer. Они провели одно из первых количественных исследований, позволивших установить связь между типом поведения руководителя и результатами деятельности организации. Работая с базой данных, охватывавшей 20 000 топ-менеджеров из разных стран, сотрудники Hay/McBer выявили 6 стилей управления, определяемых поведенческими особенностями руководителей. Выяснилось, что стиль управления руководителя воздействует на климат в компании и сказывается на ее финансовых показателях.

Гоулман и его команда выделили 6 стилей лидерства (таблица):

1. Лидеры-диктаторы требуют от подчиненных беспрекословного повиновения.
2. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели.
3. Сторонники дружеского стиля создают в коллективе атмосферу мира и согласия.
4. Руководители-демократы добиваются единства целей и консенсуса в действиях.
5. Начальники-перфекционисты ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности.
6. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

Авторы подробно проанализировали воздействие каждого стиля на результаты работы компаний, четко определили, в каких случаях руководителю следует переходить с одного стиля на другой, и показали, что умение переключаться очень важно для управленцев.

Каждый из стилей, взятый в отдельности, оказывает прямое и (или) косвенное влияние как на рабочую атмосферу в компании, так и на ее результаты, в т. ч. финансовые.

Стили лидерства

Измеряя влияние лидера

Итак, команда исследователей определяла влияние каждого из шести стилей на климат и эффективность компании. Климат включает в себя 6 факторов, которые определяют рабочую атмосферу компании:

1. Гибкость - это то, насколько быстро компания и ее сотрудники реагируют на изменения и кризисные ситуации и насколько смело сотрудники компании могут предлагать руководителю нестандартные идеи и решения.
2. Ответственность сотрудников по отношению к организации и ее целям.
3. Уровень стандартов , которые устанавливают сотрудники.
4. Наличие диалога и обратной связи , а также адекватного вознаграждения по результатам работы.
5. Ясность ценностей и ключевых целей компании.
6. Уровень преданности общей задаче.

Исследования показали, что самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности в тех организациях, главы которых освоили 3–4 стиля руководства

Шесть лидерских стилей оказывают ощутимое влияние на каждый из аспектов климата. Ну, а дальше, если мы посмотрим, как влияет климат на финансовую эффективность компании, например доходность с продаж, рост выручки, общую эффективность и прибыльность, мы увидим прямую связь между ними.

Руководители, которые используют стили, позитивно влияющие на климат компании, получают намного более высокие результаты. Это ни в коем случае не говорит о том, что климат компании - единственная движущая сила ее продуктивности. Экономические условия и динамика конкуренции - очень много значат. Однако результаты исследования Дэвида Гоулмана и его команды доказывают, что влияние климата на результаты слишком высоко, чтобы игнорировать этот фактор.

Все стили в деталях

Диктаторский стиль

Легко понять, почему из всех стилей диктаторский - самый неэффективный. Представьте себе, что делает такой руководитель для сотрудников и компании. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги - не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления - он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба.

«Одна компьютерная компания, - рассказывает Гоулман, - переживала кризис: продажи и прибыль сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена - по крайней мере на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора».

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Применение этого стиля также требует от руководителя понимания того, что все последствия за принятые решения целиком и полностью лежат на нем.

Если же руководитель полагается на эти методы в «мирное время», когда опасность уже миновала, долгосрочное их влияние на отношения в коллективе, отношение сотрудников к своей работе будет катастрофическим.

Авторитетный стиль

Живой энтузиазм и четкое видение того, как и куда двигается бизнес, - яркие черты авторитетного стиля. Этот стиль - один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата.

В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, руководитель задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно - в периоды неустойчивости. Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду.

Дружеский стиль

Этот стиль лидерства вращается вокруг людей. Его адепты ценят людей и их эмоции больше, чем цели и задачи. Сторонник дружеского стиля уверен, что люди - самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония.

Приверженец дружеского стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением.

Дружеский стиль способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом - людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Дружеский лидер щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом, он мотивирует сотрудников, ведь похвала - очень мощный инструмент влияния.

Дружеский стиль - универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.

Хотя у дружеского стиля немало достоинств, его не следует использовать в чистом виде. Его слабое место - упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только дружеский стиль, скорее всего, таких указаний не даст. «Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем», - пишет Гоулман.

Демократичный стиль

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие - нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированны или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Эталонный, или перфекционистский

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену.

При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль - способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический, или коучинговый

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои сильные и слабые стороны, а также построить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха.

Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не работает, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и (или) сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

Некоторые компании уже прочувствовали положительный эффект от этого стиля и стараются сделать коучинг ключевой компетенцией руководителей. В некоторых компаниях существенная часть годовых бонусов связана с достижениями руководителей в качестве коучей.

Расширяйте свой репертуар

Множество исследований показывают, что чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Руководители, владеющие несколькими стилями, особенно авторитетным, демократичным, дружественным и коучинговым, имеют лучший климат и лучшие показатели эффективности/прибыльности. А наиболее эффективные лидеры свободно меняют стили, если это необходимо.

Лишь немногие руководители, конечно, владеют всеми шестью стилями, и еще меньше из них знают, когда и как их использовать. Это понятно, и в некоторых случаях решение крайне простое. Можно построить команду из сотрудников, которые владеют стилями, которых не хватает лидеру организации.