Операционная и клиентоориентированная модель банка. Цели повышения клиентоориентированности организации

«Нарисуем - будем жить!» Как раз так, словами детского стишка, и заканчивается большая часть инициатив по внедрению в кредитной организации клиентоориентированного подхода.

В следствии серьёзное и необходимое, казалось бы, начинание оседает стройными последовательностями букв и безлюдных лозунгов на бумаге, а не в душах и умах банкиров, как хотелось бы. И что с этим делать, спросите вы? светло что - строить!

Итак, обо всем по порядку. Предлагаем вам пять главных правил построения клиентоориентированного банка.

Что же это за явление, которому тяжело подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, возможно, все-таки наилучшее из них)? Более того, и в других языках также отсутствует подходящий универсальный термин.

Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, лояльность и предпочтение, стабильность и терпимость, преданность и верность, удовлетворенность либо довольство - в общем, те эмоции, каковые смогут появляться в отношениях между производителем поставщиком и/клиентом услуги либо бизнес-партнерами? Еще сложнее осознать, как как раз зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, из-за чего приходят частями и весьма медлительно, а уходят скоро и сходу все.

Правило № 1. Клиенты - все, без них отечественный бизнес - ничто, либо Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «собственного» клиента и установлению взаимовыгодных долговременных взаимоотношений с ним. Нет сомнений в том, что нереально удовлетворить потребности полностью каждого. Все люди различные и соответственно требуют различного подхода в коммуникациях и обслуживании. Тут мы медлено подошли к базе построения любой клиентоориентированной организации, среди них и банка, возможно сообщить - к «фундаменту».

В первую очередь нужно выяснить целевой клиентский сегмент, поскольку для процветания любого бизнеса нужна стабильная база «собственных» клиентов. И не только вследствие того что такие клиенты готовы брать ваши продукты либо пользоваться вашими одолжениями. Если вы все делаете верно, то лояльный клиент сделает для вас еще три ответственные вещи, каковые будут значительно полезнее, чем полученные от него доходы. Он будет принимать участие:

В совершенствовании текущих продуктов и одолжений и разработке новых. Клиент, что взял то, что ему необходимо, не забывает этого, более того, в будущем он, вероятнее, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие услуги и продукты и создавать новые;

В избавлении от процессов и расходов, не додающих сокровище продукту либо услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Иначе говоря помогать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

И, наконец, в продаже ваших продуктов и одолжений. Довольный клиент в разы действеннее любого менеджера по продажам, он пытается поведать о собственном опыте, в особенности в случае если тот неповторимый и хороший, дать советы коллегам и друзьям.

Вот один из аналогичных примеров. Много подлинных ценителей вина Бордо в мире первыми приобретают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным стоимостям и выполняют дегустацию, готовят рецензии, высказывают собственный экспертное вывод о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами получали права войти в состав таких специалистов и весьма дорожат этим статусом.

Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками - не просто акт приобретения товара либо кроме того членство в элитарном клубе, они становятся неотъемлемой частью их жизни.

Пара десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал главную задачу бизнеса как необходимость всегда задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он желает? как я могу ему это дать? Но и сейчас тысячи компаний в мире терпят фиаско, так и не выстроив работу в соответствии с этими несложными вопросами.

В большинстве случаев, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь всякий смысл изменения компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную пребывает в том, дабы перенести выговор с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие конкретно я могу создать продукты? Кому я могу сейчас их реализовать? И как их реализовать большому числу потребителей?» Отличие очевидна.

В клиентоориентированной организации цель бизнеса пребывает в том, дабы реализовать несколько продукт большому числу клиентов, а как возможно больше продуктов одному клиенту. Как раз исходя из этого мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его своеобразные потребности в базу отечественной «конструкции». И это возможно несколько сегмент, а пара. Принципиально важно, дабы любой был подробно проработан, а сотрудники окончательно усвоили философский суть для того чтобы несложного правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов отечественный бизнес - ничто!»

Правило № 2.
Отрицание - не лучшая стратегия роста

В ходе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих опытных конференций на заданную тематику может сложиться чувство, что «необходимость управления впечатлениями построения и клиентов клиентоориентированного банка» - это уже теорема, не требующая дополнительных доказательств. А вдруг задаться вопросом - из-за чего?

Из-за чего при существующей остроте вопроса много отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? В случае если задать данный вопрос топ-менеджменту, вероятнее, раздастся в полной мере адекватный ответ: «А для чего, мы и без того делаем все собственные показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а отечественные клиенты готовы за них платить!» - будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Не обращая внимания на то что все проводимые изучения подтверждают тот факт, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет с каждым годом, но однако сохраняет одну из топовых позиций в списке обстоятельств выбора той либо другой кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что нужный уровень показателей им удается поддерживать только за счет неизменно снижаемых бесконечных программ и процентных ставок материального стимулирования, таких как отмена рабочих групп и частично бесплатные услуги.

Полагая, что совокупность бонусов и скидок - это только обязательный атрибут ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не желают платить «полную» цена, они только отрицают неизбежное. А отрицание - не лучшая стратегия роста.

Важную роль играется и вопрос борьбы. Большая часть банков из конкурентного окружения строят собственный бизнес на одних и тех же догадках, фокусируясь на услугах и конкретных продуктах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Отыщем в памяти, к примеру, компании, создававшие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Любая из них полагала, что все они находятся приблизительно в «одной лодке».

Сейчас многие из них создают продукцию для Apple. Либо, к примеру, отметим появление Starbucks в Российской Федерации на фоне вторых достаточно развитых сетей кофеен. В то время, когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, возможно обрисовать одной фразой - «Это неизменно больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское чувство большая часть потребителей готовы переплачивать.

Отечественному рынку жизненно нужны Apple либо Starbucks в денежной сфере.

Менеджмент, думающий лишь о исполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя большой риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это только вопрос времени.

Гарвардский доктор наук F. Reichheld1 еще около полувека назад писал: «В громадной степени успех малого бизнеса по большей части зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И в первую очередь вследствие того что продажа существующему и лояльному клиенту значительно менее затратна, чем переманивание и поиск нового».

И вправду, из-за чего, к примеру, фактически в мире существуют средние и малые банки? В Соединенных Штатах действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются средними и малыми кроме того по русским меркам. Наибольшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы значительно уменьшить их влияние.

Как это возможно, поскольку банковский бизнес сейчас очень технологичен, торговые марки наибольших банков раскручены и известны очень, их активы и финансовая мощь под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ несложен: конвейер не приятен никому, люди желают общения, желают заинтересованности, желают взаимности в отношениях. И в случае если подобный подход будет превалировать в таковой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет трудиться. Клиенту нужен личный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он грезит о стабильности, которая в первую очередь проявляется в стабильности персонала, - он бы желал заметить того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство действий и мышления на всех уровнях

Кроме того не обращая внимания на кажущуюся малозначительность таких элементов, как стандарты поведения и корпоративные ценности, им направляться уделять намного больше внимания. Мы привыкли, что в русских условиях эти прекрасные слова так и остаются набором и словами «очевидных» постулатов. А в это же время именно на корпоративном уровне нужно вырабатывать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним трудиться.

Довести ценности и эти стандарты до сознания сотрудника - лишь добрая половина успеха, принципиально важно, дабы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении большого банка «А» вышли из строя все банкоматы. И это в сутки, в то время, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена зарплата. Для полноты картины предположим, что все эти люди - зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства.

Само собой разумеется, следуя стандартам поведения и корпоративным ценностям сервисный персонал отделения имел возможность бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся рядом банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. После этого организовать опись всех клиентов (кроме того персональные заявления на имя управления банка в этом случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем - «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии.

Но кроме того в таковой, казалось бы, совершенной ситуации, вероятнее, нужно будет столкнуться с нежеланием или начальника отделения, или вышестоящего управления пожертвовать денежными показателями в угоду клиентским впечатлениям. Так как принято вычислять, что стандарты поведения и ценност изобретаются только для сотрудников фронт-лайна, а у других имеется основания ими пренебрегать.

Для того чтобы быть не должно, и как раз управление банка должно давать жизнь инициативам по поддержанию и формированию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике таковой подход именуют «управление личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности - каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и одолжений, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий серьёзный «блок» в строительных работах клиентоориентированной модели. Это - персонал банка, и в первую очередь фронт-лайн. Как раз менеджеры по продажам, операционисты, управляющие и кассиры будут связующим звеном в коммуникациях с клиентом.

какое количество полезной информации имело возможность бы быть получено, какого именно количества дорогостоящих изучений возможно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к опыту и мнению несложных «клерков». Но не каждый сотрудник будет с рвением принимать участие в улучшениях, разбирать и передавать результаты сотрудничества с клиентом в форме конкретных вариантов и идей дорог увеличения операционной эффективности и качества сервиса.

А ведь как раз такие идеи могут быть инновационными и дать банку конкурентное преимущество, поскольку они не скопированы с вторых моделей, а созданы с учетом своеобразных потребностей клиента. Так, путь к лояльности клиента лежит, в первую очередь, через лояльность сотрудников. Как организовать такую лояльность?

Через подбор, обучение и мотивацию. Умение трудиться с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя фактически неизбежные при непонимании и возражениях злость и агрессию, дано не каждому. Отыскать и привлечь таких людей - задача отдела кадров.

Принципиально важно ощутить в кандидате стремление и кураж всегда работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в трансформациях, исходя из этого принципиально важно разрешить им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна - не просто пешки и «клерки» в огромном денежном механизме, а главные звенья хрупкой цепи. Нужно создать верные ощущения и верно растолковать кандидату мировоззрение банка уже в первые 60 секунд контакта с ним.

Другими словами, еще не приняв сотрудника на работу, направляться начать его мотивировать. Успешный кандидат обязан завершить собеседование с ощущением, что он не просто получил работу (значительно чаще первую), а победил громадной приз. И заработная плат тут будет иметь второстепенное значение, поскольку современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут трудиться банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников есть обучение. Непременно, удовлетворённость и качество клиентов идут «рука об руку» с квалификацией и профессионализмом банковских экспертов. Исходя из этого обучение кандидатов во внутренних академиях, образовательных центрах и школах стандартам, политикам, процедурам, а время от времени и азам банковского дела неизменно было первым.

Но наконец-то большая часть компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного - следующим этапом обучения будет стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка имеется «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за ответом особо важных вопросов обращаются как раз к ним) и (что важно) управление их знает. Так вот, направляться убедиться, что до тех пор пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку как раз у них и тем самым обучаются на верных примерах тому, как применять стандарты поведения и корпоративные ценности в настоящей взаимоотношениях и каждодневной работе с клиентами.

Мотивация - главной момент в формировании лояльности сотрудников. Значительно чаще сервисная и связанная с продажами составляющие весьма четко разграничиваются, и приоритет в материальной мотивации и вопросах поощрения отдается продажам. В следствии приобретаем обстановку, в то время, когда менеджеры по продажам, «загнанные» замыслами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному формированию и обслуживанию впечатлений клиента.

Сервисный же персонал, совсем не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт либо услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, только по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные эксперты предпочитают не реализовывать дополнительные услуги.

В следствии банк теряет таковой серьёзный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из аналогичной обстановки может стать совокупность мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с выговором на сервис либо продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий важный «блок» строительства клиентоориентированного банка - это технологии. Каждые инициативы тщетны, а программы по увеличению лояльности обречены на провал, в случае если уровень развития IT не соответствует потребностям бизнеса либо не успевает за его развитием. Это для управления банка все легко «сложно»: интеграция, переход на новое ПО, защита и безопасность персональных данных.

А для клиента это значительно чаще «трагедия»: неизменно «виснущие» совокупности у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, - невозможность взять «собственные родные» в этот конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Многое зависит от тех бизнес-процессов, каковые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попытайтесь организовать продажу пластиковых картах за 20 мин..

Кое-какие сообщат: «Это быть может, мы так не так долго осталось ждать сделаем!» А вдруг речь заходит о продаже продукта новому клиенту, в первый раз пришедшему в банк? В случае если продажа происходит в точке в маленьком городе, к примеру в Приморье, с доступом в централизованную базу? Лишь с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного ответа и проведением скоринга в режиме онлайн?

С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сходу должны быть вероятны операции (т.е. с сетевым сотрудничеством с процессингом)? К тому же и с уровнем надежности ИТ-совокупностей в течение 99,95% времени работы?

И это дружно за 20 мин.? Да! Стратегию для того чтобы банка будет сложно (либо практически нереально) скопировать, его соперники оказываются в проигрыше, банк делается клиентоориентированным, и, основное, это тут же понимают его клиенты.

При построении совокупности управления клиентской лояльностью нужно затевать с определения четких задач и целей. Потом идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами.

Такие программы смогут быть всецело посвящены увеличению лояльности (клиентские кураторы либо балльные программы стимулирования лояльности, совокупность управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) либо иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, к примеру, внедрение совокупности управления качеством либо реинжиниринг бизнес-процессов. В ходе мероприятий и исполнения программ по увеличению клиентской лояльности нужно осуществлять измерение уровня лояльности, к примеру по методике NPS, учет, анализ взятых результатов для подготовки корректировки созданных создания и программ новых. Но все это нереально Сейчас без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже много раз говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, чтобы позволить читателю проникнуться философией разглядываемой неприятности. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления - это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, а также банка. Соответственно, исходя из всех перечисленных выше правил, делаем вывод, что клиентские впечатления складываются:

Из знания банком «собственного» клиента, его постоянного стремления и потребностей максимально удовлетворить их через предложение продуктов и одолжений (Правило № 1);

Признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями - это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы медлено движемся, уходя от ценовой борьбы (Правило № 2);

Конкретных образа действий и единства мыслей, подкрепляемых стандартами поведения и корпоративными ценностями, на всех уровнях компании (Правило № 3);

Умения «внедрить» ценности и корпоративные стандарты в области клиентского обслуживания и качества в конкретные действия и образ мышления собственных сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

Действенных инвестиций в технологии, каковые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на увеличение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно несложен: клиенты желают общаться с банком в эргономичное время эргономичным методом. Любому клиенту нравится, в то время, когда появляющиеся трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента принципиально важно чувство такта и меры. Анализ компаний, победивших эту борьбу, говорит о том, что они обучились не только искать и обнаружить «собственного» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, дабы быть лучшими не во всем, а лишь в том, что очень важно для их клиента сейчас.

Они воистину демонстрируют чудеса настоящего и изобретательности творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, каковые разрушают классические стереотипы, разрешают отказываться от ненужных для клиента затрат и создавать неповторимое предложение по неповторимой цене. Повторение либо копирование этого опыта в других условиях, вторыми компаниями делается тогда вправду тяжёлой и фактически неисполнимой задачей.

1 — Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.

Что нам стоит мост построить?

"Банковское кредитование", 2012, N 1

Успешное функционирование клиентоориентированной модели продаж в банке - гарантия эффективного взаимодействия с клиентами - представителями малого бизнеса. В зависимости от массовости клиентского портфеля и принятой в банке сегментации может использоваться либо "массовая" (портфельная) модель продаж, либо "полная" (индивидуальная).

Характерные черты клиентской модели

Клиентоориентированная модель продаж банковских продуктов означает, что с каждым клиентом работает персональный менеджер, основной задачей которого является налаживание комплексного обслуживания клиента исходя из его индивидуальных потребностей.

Наиболее важными элементами качественной клиентской модели являются:

1. реализация принципа "Знай своего клиента". За каждым клиентским менеджером закреплен идентифицированный портфель клиентов, и он должен хорошо ориентироваться в их характеристиках и потребностях;
2. планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей, осуществления перекрестных продаж и т.д.;
3. поддержание взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы, регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.

Основные задачи клиентского менеджера заключаются в:

• регулярном и активном поддержании отношений с клиентами. Эффективность измеряется количеством осуществленных контактов менеджера и клиента;
• отличном знании своих клиентов (ситуации в бизнесе, перечня продуктов, которыми клиент уже пользуется, и т.д.), что позволяет вовремя определить зарождающуюся потребность клиента и сразу же предложить необходимый ему продукт/услугу;
• качественном обслуживании клиентов и обеспечении их необходимыми продуктовыми предложениями в соответствии с их требованиями.

С точки зрения активности поддержания контактов с клиентом различают три типа клиентской модели:

• с высокой интенсивностью контактов;
• со средней интенсивностью;
• с низкой интенсивностью.

Проиллюстрировать данную классификацию можно следующим образом:

Банк обязательно должен принять решение, какая именно модель и с какой интенсивностью будет использоваться. На практике многие менеджеры отделений довольно часто общаются с "избранными" клиентами, а с некоторыми клиентами они могут не контактировать вовсе.

Какие же существуют варианты реализации контактов с клиентами? В табл. 1 представлен пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов.

Таблица 1

Пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов

Очень важно проводить мониторинг осуществления таких контактов клиентскими менеджерами, их частоту и результаты.

В табл. 2 представлены действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом.

Таблица 2

Действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом

По данным совместного исследования EFMA и Finalta <1>, около 50% банков в Европе используют клиентскую модель для работы с клиентами малого бизнеса.

<1> EFMA/Finalta Small Business Banking Survey, 2010.

При принятии решения об использовании клиентской модели банкам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

1. должен ли клиентский менеджер выполнять функции навигатора в сложных банковских процессах? Очень часто клиентскому менеджеру приходится тратить большую часть своего времени на разъяснение клиенту деталей, связанных с его обслуживанием, поскольку последнему сложно самостоятельно разобраться в специфике банковских процессов. Не исключено, что модернизация процессов, направленная в том числе на повышение их доступности для понимания клиентами, окажется для банка более выгодным вариантом, чем привлечение клиентских менеджеров;
2. действительно ли необходима кастомизация банковских продуктов? Конечно, каждому клиенту приятно обнаружить, что банк обращает внимание именно на его потребности, но выгода для банка здесь не всегда очевидна. Кастомизация продуктов и услуг требует усовершенствования продуктовых настроек в операционной системе, усложнения мониторинга и администрирования данных продуктов, что соответственно увеличивает их стоимость. А на самом деле многим клиентам нужны только лишь базовые доступные продукты и услуги;
3. означает ли повышение объемов продаж клиентам малого бизнеса необходимость присутствия в отделении банка клиентского менеджера? Сейчас многие банки склоняются к использованию модели дистанционного клиентского менеджера для клиентов малого бизнеса с низкой доходностью для банка. Клиенты с высокой доходностью для банка традиционно обслуживаются в офисах банка.

Сегментация клиентов малого бизнеса

Итак, между клиентами - представителями малого бизнеса существуют значительные различия. Сейчас в банковской практике применяются две разновидности клиентской модели: "массовая" (дистанционная) и "полная" (индивидуальная). Для принятия решения об использовании той или иной клиентской модели необходимо провести внутри банка сегментацию клиентов малого бизнеса по следующим критериям:

• объем годовой выручки;
• доходность клиента в банке.

Соотношение высоко- и низкодоходных клиентов обычно составляет 20:80. "Полную" клиентскую модель имеет смысл использовать в работе с 20% прибыльных клиентов, а для остальных 80% более подходит "массовая" (дистанционная) модель.

Поскольку "полная" клиентская модель достаточно активно используется банками, рассмотрим более подробно "массовую" клиентскую модель.

"Массовая" клиентская модель

В европейских банках сейчас активно идут дискуссии "за" и "против" внедрения "массовой" модели работы с клиентами малого бизнеса.

На наш взгляд, использование данной модели является эффективным способом управления отношениями с клиентами при объемных клиентских портфелях.

Для внедрения данной модели необходима настройка соответствующих бизнес-процессов в банке в целях управления большим клиентским портфелем (например, около 500 - 1000 клиентов на одного менеджера), а также поддержание постоянного контакта с клиентами.

Реализация "массовой" клиентской модели может осуществляться двумя способами: либо через локального клиентского менеджера (например, путем использования клиентской модели с низкой интенсивностью контактов по низкодоходным клиентам), либо через дистанционного менеджера.

При работе с большими клиентскими портфелями дистанционные клиентские менеджеры обходятся банку дешевле, чем менеджеры в отделениях (снижаются операционные затраты за счет размещения операционного помещения в периферийных районах города с более низкой арендной платой, при централизованной дистанционной модели - за счет размещения офиса за пределами столицы и, соответственно, сокращения средних расходов на зарплату сотрудникам, аренду помещений и т.д.).

Очень важно, чтобы при внедрении данной модели и переведении клиента на дистанционное обслуживание ему подробно объяснили суть изменений и дополнительные выгоды, которые он может получить. Основная проблема, которую необходимо решить банку, - убедить клиентов в преимуществах данной модели обслуживания. На самом деле клиенты уже постепенно начинают понимать, что индивидуальный финансовый консультант означает для них дополнительные расходы. Поэтому некоторые клиенты предпочитают отказаться от персонального менеджера. Если клиент ограничивается осуществлением простых стандартных операций, он может использовать электронные каналы связи, что будет для него менее затратно и по цене, и по времени. Кроме того, не все клиенты понимают, что у них в отделении имеется клиентский менеджер, так как немногие банки действительно эффективно используют такую модель взаимоотношений с клиентами, поддерживая с ними постоянный контакт.

Мнение. А. Белов, Финансовая группа "Лайф", директор по работе со средним бизнесом

Основной функцией клиентского менеджера в Пробизнесбанке является качественное обслуживание клиентов. Главное преимущество перед многими другими банками заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Менеджер формирует предложение банковских продуктов и услуг в зависимости от специфики и потребностей бизнеса. То есть, по сути, клиент получает своего квалифицированного представителя в банке, наделенного достаточными полномочиями для оперативного решения всех вопросов.

Наши менеджеры, имея определенные навыки и понимание бизнеса, организуют встречи на территории клиента либо в уютных переговорных банка за чашечкой кофе.

Нам не нужен повод для звонка. Утренний звонок с пожеланием хорошего дня, поздравление с днем рождения или профессиональным праздником - залог высокой клиентской лояльности. Мы всегда информируем клиента о новых услугах, интересуемся этапами развития бизнеса и разрабатываем индивидуальное клиентское предложение.

Можно привести следующие аргументы в пользу использования клиентом данной модели обслуживания:

• наличие клиентского менеджера при минимальных временных и денежных затратах;
• более гибкая коммуникация с клиентом (возможно осуществление контакта независимо от места нахождения клиента и менеджера, в удобное для клиента время, с использованием современных каналов связи);
• оперативное предоставление банковских услуг.

При внедрении дистанционной модели обслуживания также важно разобраться, при помощи какого именно канала - дистанционного либо традиционного - будет обслуживаться каждый конкретный клиент. Следует четко разграничить функции каждого подразделения и каналы продаж банковских продуктов. Функция дистанционного менеджера - осуществление в рамках данной модели проактивных продаж, при этом привлеченный конкретным менеджером клиент впоследствии "закрепляется" за ним. При реактивных продажах клиент должен иметь возможность самостоятельно выбрать канал для покупки того или иного продукта.

Каждый участник данного процесса должен понимать предназначенную ему роль. Эффективное функционирование "массовой" клиентской модели должно поддерживаться при помощи тренингов для сотрудников фронт-офиса и продуманной системы мотивации. Например , если перед отделением поставлена задача осуществить выдачу кредита клиенту малого бизнеса при помощи дистанционного канала обслуживания, сотрудник данного отделения должен быть материально заинтересован в успешном проведении операции.

При внедрении "массовой" модели особое внимание следует уделить перестройке банковской инфраструктуры. Банку необходимо пересмотреть все существующие процессы привлечения клиентов, операционные процессы, процедуру открытия счетов, а также внедрить эффективную CRM-систему, интернет- и телефонный банкинг.

CRM-система нужна для проведения проактивных продаж. Она представляет собой техническую основу для осуществления систематических контактов с клиентом, поддержания взаимоотношений, фиксации потребностей клиента и деталей разговора в системе для дальнейшего управления данными.

Основные требования к функционалу CRM-системы банка выглядят следующим образом:

• поддержание контактов клиента в актуальном состоянии;
• отображение продуктов и услуг банка в актуальном состоянии;
• технические возможности для каждого подразделения, которое обслуживает клиента, вносить комментарии, актуализировать данные по клиенту;
• формирование управленческой отчетности.

В табл. 3 представлены возможные критерии определения правильной модели обслуживания.

Таблица 3

Критерии определения модели обслуживания клиента

Наиболее подходящими технологиями обслуживания клиента в рамках "массовой" клиентской модели являются интернет- и телефонный банкинг. Так, интернет-банкинг представляет собой очень удобный сервис для транзакционных операций, ежедневных операций по счету (проведение платежей, просмотр выписки, просмотр баланса счетов). Развитие данных каналов поможет клиентским менеджерам сконцентрироваться на проактивных продажах, а клиенту обеспечит быстрый и качественный стандартный сервис.

Выводы. Итак, для внедрения эффективной модели обслуживания клиентов банк должен:

• провести сегментацию клиентского портфеля, проанализировать характеристики, потенциал, потребности сегментов;
• оценить объем клиентского портфеля на одного менеджера;
• проанализировать качество операционных и кредитных процессов в банке;
• оценить потенциальные дополнительные выгоды от присутствия клиентских менеджеров непосредственно в отделениях;
• определить ценность клиентоориентированной модели для клиента и способность банка качественно предоставлять соответствующие услуги.

Е.М.Гринюк

Заместитель начальника управления -

начальник отдела развития

малого бизнеса

департамент малого бизнеса,

Райффайзен Банк Аваль

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner - в 2009 и 2010 годах.

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица - банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

1) Как вы понимаете клиентоориентированность и как эта концепция соотносится с современной банковской индустрией?

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность - это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

А.Г. Клиентоориентированность - подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

В.П. Ориентироваться на клиентов - значит создавать условия, при которых каждый клиент - в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания - ощущает, что банк работает для него.

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. Первый признак - наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов - все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

Второй признак - хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий - система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор - построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

А.Г. Клиентоориентированность - это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, - использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

Уровень развития ДБО - один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал - сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств - это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

Мобильный банкинг - полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности - работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

Далее - грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый - предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент - избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций - как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше - по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг - чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

3) Есть ли какой-то банк или связанный с финансами проект, который недавно произвел на вас большое впечатление своими достижениями в плане клиентоориентированности, что это за достижения?

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт - такой проект есть у ВТБ24.

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку - многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации - это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

4) Если говорить о клиентоориентированности российских банков - можете ли выделить какие-то специфичные для нашей страны проблемы или, наоборот, преимущества?

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты - это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT - отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

5) Какие проекты вашего банка уже способствовали повышению клиентоориентированности и какие вы планируете/осуществляете сейчас? Каких результатов банк уже добился и на какие нацелен сейчас?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач - сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель - перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер - и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5-7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения - шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.

Аналитический банковский журнал: С чего начинается клиентоориентированный подход в банковском бизнесе?

Василий Марченко: Давайте посмотрим, что думают об этом сами клиенты. Вот что пишет в своём отзыве на банковском сайте клиент одного из московских банков (название банка изменено). Я подчеркнул ключевые, на мой взгляд, моменты, влияющие на восприятие банка как клиентоориентированного: «Хочу поблагодарить сотрудника АБВ-Банка Евгению за профессиональную работу и клиентоориентированный подход… Благодаря оперативности, грамотной консультации и постоянному контролю моего заявления положительное решение банка было получено в короткие сроки. Также в день получения карты Евгения ещё раз мне разъяснила все основные моменты пользования карты и помогла подключить дополнительные услуги… Обязательно посоветую своим друзьям и близким АБВ-Банк, т.к. клиентоориентированность и приятная атмосфера в этом банке на самом высоком уровне!»

Очевидно, что для положительного восприятия банка клиентом наиважнейшую роль играют чёткость, качество и сроки обслуживания. Для клиентов также важно знать, что банк о них не забыл и своевременно информирует как о ходе сделки, так и о дополнительных интересных услугах и сервисах. А раздражают клиентов, как правило, некомпетентность, нелепые ошибки и долгие сроки решения их вопросов.

Поэтому в процессе внедрения в банке клиентоориенированного подхода важно особое внимание уделить выстраиванию бизнес-процессов, снижающих влияние человеческого фактора, сокращающих сроки выполнения типовых операций и помогающих даже начинающим специалистам оказывать сервис на самом высоком уровне. CRM-система в этом случае может обеспечить сотрудников банка удобными инструментами поддержки процессов обслуживания клиентов, которые не только смогут гарантировать высокое качество услуг, но и отчасти решить проблему кадрового голода, которая актуальна за пределами двух столиц.

Стоит привести в пример банк «ДельтаКредит», внедривший у себя одну из популярных CRM-систем: увеличение в 2010 году объема кредитных заявок более чем в два раза по сравнению с предыдущим годом не привело к необходимости увеличения штата сотрудников банка. Данный факт объясняется тем, что в процессе внедрения были отлажены и выстроены бизнес-процессы обработки кредитной заявки, которые затем подверглись автоматизации средствами CRM-системы.

Может ли формирование максимально полного представления о клиенте стать ключом к реализации клиентоориентированного подхода?

Василий Марченко: В целом – да. Но я бы акцентировал внимание не вообще на объёме накопленной о клиенте информации, а на том, чтобы обеспечить получение достоверной информации о клиенте в нужном объёме нужными людьми и в нужное время.

Подчеркну немаловажный момент: для успешности внедрения системы и эффективности ее использования очень важно, чтобы ее приняли сотрудники. И здесь требуется не перегрузить сотрудников введением избыточных данных. Поэтому следует определить необходимую глубину информации о клиенте в CRM-системе для работы с клиентами определенного сегмента на определённом этапе. И CRM-система должна контролировать наличие необходимой информации на каждом из этапов бизнес-процесса. В качестве примера можно привести процесс обработки кредитной заявки, когда CRM-система не должна предоставлять возможности передать кредитное дело на следующий этап обработки, если не обеспечено наличие в системе необходимой информации и не проверена комплектность представленных клиентом документов.

Как выбрать первую CRM-систему?

Василий Марченко: Одной из особенностей эффективного внедрения CRM-системы в банке является необходимость установления многочисленных информационных связей с другими системами в зависимости от структуры и характера деятельности банка. Все получаемые по интеграции данные, как правило, требуют отображения в карточке клиента, которая может являться единой точкой входа («единым окном») информационной поддержки менеджера. Для организации такой возможности следует отметить необходимость интеграции с АБС или хранилищем данных, с техническим обеспечением call-центра, с сайтом и почтовым сервером банка, с партнерами банка, БКИ, специализированными системами и т.п. Другой важной частью работы CRM-системы является возможность подключения удаленных подразделений, филиалов и мобильных точек продаж банка.

В качестве практического совета для эффективного внедрения CRM рекомендуем в качестве технологической платформы использовать не стандартную «чистую» CRM-систему, а решение, отвечающее требуемой банковской специфике. Наличие в качестве основы специализированного решения позволяет проектной группе сфокусироваться на отражении в работе системы специфики банка. Использование специализированного банковского CRM-решения сокращает затраты на внедрение системы и существенно приближает срок сдачи в эксплуатацию. Например, проект внедрения нашего решения в отделе сопровождения ипотечных кредитов «Банк ЖилФинанс» занял три недели.

Какие задачи банковского бизнеса решаются на достаточно зрелом этапе клиентоориентированного подхода с применением CRM-системы?

Василий Марченко: По нашим наблюдениям, CRM развивается в соответствии со стратегическими задачами банка по развитию фронт-офиса. Это может быть автоматизация коллекторских подразделений или интеграция с call-центром. Может требоваться более тесная интеграция с сайтом. Из нестандартных задач могу привести автоматизацию процесса голосования по вопросам кредитного комитета. Этот процесс встроен в наше решение по автоматизации ипотечного кредитования и обеспечивает подготовку, проведение и подсчет результатов голосования. Разработанная функциональность позволяет проводить виртуальные кредитные комитеты без личного присутствия участников, а также автоматически рассылать напоминание не проголосовавшим до определенного времени сотрудникам.

Андрей Новиков