27.11.2014 01:50
Многие люди задают вопрос, как лучше всего уволиться - не просто уйти, а уйти без конфликтов, красиво. Этот вопрос действительно очень важен: корректное и умное поведение в процессе увольнения - гарантия того, что вы создали оптимальные условия для своего будущего успеха.
Можно говорить о некоторых ключевых принципах, которыми нужно руководствоваться во время увольнения. О них и пойдет речь в этой статье.
Самое важное правило - никогда не уходите в плохих условиях! Это касается и работодателя, и коллег, и деловых партнеров, и - самое главное - вас, как профессионала и зрелого человека.
1. Оцените ситуацию
Во-первых, убедитесь в том, что ваше увольнение - правильное решение. Не уходите только лишь для того, чтобы привлечь к своей персоне внимание всей компании. Взвесьте все «за» и «против». Подумайте, можете ли вы что-то улучшить в тех рабочих аспектах, которые выводят вас из себя? Можете ли вы получить другую работу в компании? Разговаривали ли вы со своим руководителем, знает ли он, что вы собираетесь уволиться (если вы чувствуете, что есть серьезные причины остаться)? Была ли у него возможность понять ваши потребности?
2. Проверьте юридические аспекты
Тщательно проверьте все документы, которые подписали, когда работали на текущей работе. Содержится ли там условие отработать определенный период в компании и т.д.? Вы также должны оценивать финансовые последствия увольнения, особенно если вы не нашли другую работу.
3. Выберите правильное время
Увольняйтесь «на высокой ноте», а не в тот период, когда чувствуете себя истощенным. Проведя полный анализ ситуации и сделав определенные выводы (что лучше уволиться), пишите заявление.
4. Сообщите об этом лично
Не трусьте. Назначьте встречу с непосредственным руководителем. Не сообщайте ему об увольнении в электронном письме. Вы должны сказать ему об этом один на один. Очень важно: скажите об увольнении вашему руководителю прежде, чем кто-то другой узнает об этом. Он заслуживает того, чтобы первым узнать новость.
5. Подайте заявление об увольнении
Заявление должно быть написано в официальном стиле, без эмоций. Это должно быть короткое и вежливое письмо, заявляющее о вашем намерении уволиться с такого-то числа. Подайте заявление заранее, чтобы у вас было достаточно времени на выполнение своих обязательств перед коллегами.
6. Будьте готовы ответить на вопрос о причинах увольнения
Отвечайте как можно искренне, тактично и уважительно. Это хорошая возможность дать вашему руководителю (или кому-то другому) конструктивную обратную связь. Будьте справедливы, упомяните все факторы и обоснуйте их. Независимо от причин, вынудивших вас уволиться, будьте последовательны. Приготовьтесь получить обратную связь от коллег и других людей.
Если ваша компания использует выходное интервью при увольнении, которое направлено на выявление «реальных» причин увольнения, примите в нем участие. Отвечайте на вопросы осмысленно, не сжигайте мосты, высказывая что-то негативное.
7. Подождите реакцию руководителя
Если ваш руководитель - профессионал, то он обязательно выразит сожаление по поводу вашего увольнения. Если у вас уже есть новая работа, он поздравит вас. Самое главное - он должен уважать ваше решение.
Объясните ему причины своего поступка и пообещайте, что в оставшееся время поддержите его и команду, чтобы они как можно менее болезненно почувствовали ваш уход.
8. Ожидайте реакцию своей компании
Как ваш работодатель реагировал на сотрудников, которые увольнялись до этого? Что предпочитает менеджмент: чтобы люди увольнялись через определенное время или уходили в тот же день? В любом случае будьте готовы ко второму сценарию: очистите компьютер от лишних файлов, удалите личную информацию, соберите личные вещи. Не берите ничего, что принадлежит компании.
Если вы - ценный сотрудник в компании, будьте готовы к тому, что работодатель сделает вам встречное предложение, чтобы удержать вас. Стоит заранее подумать, на каких условиях вы могли бы принять его.
9. Возьмите то, что заработали
Убедитесь в том, что все вопросы, связанные с компенсациями и заработной платой, урегулированы справедливо и вам не забыли ничего перечислить.
10. Увольняйтесь спокойно
Приложите все усилия, чтобы закончить и систематизировать все дела, завершить оставшуюся работу. Если время и ситуация позволят, помогите в обучении человека, который заменит вас. Некоторые даже оставляют номер телефона, чтобы коллеги, в случае необходимости, могли позволить и что-то спросить, если возникнут вопросы. Такое доброжелательное отношение часто высоко ценится компанией. И в целом это один из тех эпизодов, благодаря которому коллеги оставят хорошее воспоминание о работе с вами.
11. Соблюдайте конфиденциальность
Не говорите о вашем увольнении, пока это не станет официальной информацией. Уволившись, не оповещайте об этом сразу всех знакомых. Не заводите разговор о своем увольнении, пока не обсудите все детали со своим руководителем.
12. Не выражайте негатив
Говоря о своем уходе с коллегами, останавливайтесь только на положительных моментах - преимущественно на том, как полезна была для вас работа в этой компании. Не хвастайтесь своей новой работой. Будьте скромны и цените то, что делают для вас компания и коллеги. Уволившись, не говорите ничего плохого о своем бывшем работодателе, руководителях или коллегах.
13. Усердно работайте до последнего дня и выполните все обязательства
Отношение человека к обязанностям на этапе увольнения - это то, то отделяет зерна от плевел. Именно в этот период выявляются истинные профессионалы. Будьте лояльны, как и раньше. Не ведите себя как временный работник и избегайте участия в разговорах с недовольными коллегами. К сожалению, многие люди, неожиданно увольняясь, иногда забывают обо всех тех годах, в течение которых они упорно работали, чтобы построить свою карьеру в компании, из которой уходят. За несколько недель или дней они наносят вред своей прошлой и часто будущей репутации, не понимая этого. Не будьте глупы!
14. Информируйте об увольнении своих коллег и деловых партнеров
Поговорив с непосредственным начальником, сообщите о новости другим менеджерам и ключевым сотрудникам, с которыми вы работали. Поблагодарите этих людей за то, что они успешно сотрудничали с вами и помогали строить карьеру.
15. Скажите до свидания
Прежде чем сойти с поезда, скажите всем до свидания. Выразите вашим коллегам, руководителям и деловым партнерам слова благодарности. В последний день работы можно организовать небольшой стол с угощениями. Ваши коллеги запомнят это. Постарайтесь с некоторыми из них держать связь, обязательно обменяйтесь контактами с ключевыми людьми. Пошлите прощальное сообщение по электронной почте тем, с кем вы не можете увидеться лично.
Поинтересуйтесь у вашего руководителя, коллег или деловых партнеров, готовы ли они дать вам рекомендации. Они могут это сделать по электронной почте, телефону или написать в профессиональных соцсетях, например, в LinkedIn.
Стиль увольнения многое говорит о характере человека, поэтому нужно вести себя достойно в этой ситуации. Сегодня, когда многие связаны друг с другом (по крайней мере, виртуально), высока вероятность того, что один человек знает другого, с которым вы работали. Вы также можете пересекаться со многими людьми с прошлой работы в будущем. Нередко бывает, что человек повторно нанимается бывшим работодателем.
Перевод: Степан Добродумов
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
В любой компании – и салонный бизнес в этом плане, конечно, не исключение – находится сотрудник, с которым вас связывают не только деловые, но и дружеские отношения. Он помогал вам развивать салон, вкладывая много сил и времени в дело, но постепенно что-то в нем изменилось. Он стал лениться. Он стал равнодушен к работе. Он стал… обузой. Как быть, если дружба вступила в конфликт с бизнесом? Как уволить друга?
Суть вопроса
Чаще всего подобные ситуации случаются, если вы с этим сотрудником вместе начинали общий бизнес либо он пришел в ваш салон, когда тот еще только формировался, набирая клиентов и осваивая рынок. Этот человек мог работать круглыми сутками, внес большой вклад в развитие компании, но в определенный момент он и ваш бизнес перестали для вас отождествляться как единое целое. Разговоры и объяснения перестают помогать. Остается только увольнение. И первый вопрос, который приходит вам в голову, звучит так: «Действительно ли я должен так поступить?». К сожалению, ответ на этот вопрос вы уже знаете сами - поскольку вы его задали.
Перед принятием решения вам стоит разобраться в причине, по которой сотрудник выгорает. И, как бы это ни было удивительно, таковой может стать именно долгая дружба и комфорт на рабочем месте. Дело в том, что для многих сотрудников актуальна ситуация, когда комфорт тормозит развитие . Находясь в этой зоне комфорта, сотрудник становится «слепым», не видя и не желая видеть возможные перспективы, собственные ошибки и «забуксованность» в работе и решениях. Ему сложно делать какие-либо шаги, поскольку это требует усилий и выхода из зоны комфорта. В свою очередь, причины нежелания выйти из зоны комфорта могут быть следующие:
Страх перемен. Для его преодоления необходимо сознательно вносить перемены в жизнь и работу либо находить источники, способные это сделать.
Страх неудач, он же страх ошибки, переходящий в безинициативность. Однако если называть свои ошибки попытками, человек сможет снова и снова ошибаться, приобретая опыт, и регулярно покидать зону комфорта.
Страх чужого мнения.
КСТАТИ!
Если вам необходимо производить автоматический расчет зарплаты своих сотрудников, вести учет товара, кассовые движения салона красоты и видеть баланс взаиморасчетов, то рекомендуем попробовать Арнику -
красоты. В Арнике это реализовано максимально просто и удобно.
Елена Киселева , директор Агентства рекрутинга «Люди Дела»
: «
Для начала нужно все-таки понять причину такого синдрома
. Да, люди имеют свойство выгорать и т.п. И как только вы видите, что сотрудник не проявляет интереса, ленится, что, естественно, сказывается на результатах, поговорите с ним откровенно в формате тет-а-тет и поймите, в чем причина. И если он действительно остановился в развитии в этой компании и текущие задачи его не вдохновляют, то с таким сотрудником нужно сразу расставаться, и придется уволить друга. В противном случае будут неоправданные ожидания с 2-х сторон.
Сложно расставаться с людьми, которые работают в компании много лет, а еще и стояли у истоков ее развития. И в этом случае чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Не стоит уговаривать, идти на уступки, сотрудник не станет работать лучше, а скорее наоборот «сядет вам на шею». Обозначьте его ценность, но именно в формате результата, если он не готов уже работать так, как раньше, с тем же рвением и результативностью, то лучшим решением будет расстаться. Объясните, что, возможно, он сможет лучше реализовать себя в другой компании, как когда-то смог сделать это в нашей. Таким образом, вы сможете расстаться на позитиве (ведь сотрудник сделал для вас много за время работы в компании) и при этом без ущерба для бизнеса (поставите на эту должность того, кто «горит», может и хочет работать, пусть даже с более низкой квалификацией, но с потенциалом и желанием расти).
Да, безусловно, вариант расставания единственно верный только в том случае, если вы понимаете, что в компании нет для этого человека вариантов для развития. Не исключено, что этот сотрудник после разговора пересмотрит свое отношение к работе, «вспомнит», что, несмотря на сложившиеся хорошие отношения в коллективе, лояльное отношения руководства, нужно качественно выполнять поставленные задачи. С одной стороны, он поймет, что его ценят, но вместе с тем ценность теряется, если не подкрепляется реальными результатами для бизнеса. Здесь уже вам решать, стоит дать шанс или нет
»
Принимаем решение
Такое непростое решение, как увольнение друга, с вашей стороны будет сопровождаться со стороны работника двумя весьма сильными чувствами, к которым вы должны быть готовы.
Смущение. Если вы дружите семьями и знакомы давно, все его родные и близкие знают, где и кем он работает, каков его вклад и как он трудился. И как ему объяснить, что он больше не часть вашей команды?
Ощущение предательства. Причастный к вашему бизнесу с самого начала (либо присоединившийся на начальной его стадии), он вполне логично начнет сравнивать себя с вами. И решит, что вы также не идеальный работник. Тогда почему вы отказываетесь от него, если его не лучше?
Предупредим - эти эмоции очень сильные, и вам с вашей стороны придется проявить максимум спокойствия. Но самое главное для вас - осознание принятого решения . Начинать разговор об увольнении, не приняв окончательного решения, бессмысленно. Вы не сможете донести до сотрудника мысль, которая неочевидна для вас самих. А если вы приняли решение, то придется смириться с а.) бурными эмоциями сотрудника б.) тем, что он покинет компанию.
, директор КА «Кадровые технологии» : « Если сотрудник, ставший близким другом или приятелем, или просто «бывший герой», перестал отвечать темпам развития бизнеса или задачам, надо предпринять следующие шаги:
- разъяснить публично всем сотрудникам, что оценивается как результат, какие задачи сейчас стоят и чего руководитель ждет от сотрудников. И что вы предпримите, если задачи не будут выполнены.
- поставить новую задачу данному сотруднику либо наряду с другими еще раз проговорить/прописать его личную задачу. Наметить сроки контроля и отчета.
- важно после этого свести до минимума личные отношения либо не пересекать их во времени и пространстве с рабочими отношениями.
- в случае невыполнения - предупредить и мягко, но отчетливо сказать, что вы делите личные отношения и профессиональные. И от него как от сотрудника ждете результат:
«Ничего личного - только бизнес». Если не будет результата - не сможем вместе работать. Наверное, для тебя будет интереснее другая работа».
- если хочется уволить мягко, предлагают оплатить услуги коуча, который поможет спланировать дальнейшее профессиональное развитие, рекомендуете знакомое кадровое агентство, где сотрудника проконсультируют по поиску работы.
Если в обозначенные сроки реакции не поступило, предлагаете написать заявление. Если отказывается, увольняете по статье как несправившегося с трудовыми обязанностями, тем более что у вас есть факты в руках.
Но, как правило, если предыдущие пункты соблюдены, увольнение проходит мягко.
Другой вариант
Когда вы решили уволить друга, вам придется принять, что он покинет организацию. Но если вы к этому не готовы, вам придется рассмотреть иные возможности взаимодействия с ним. Помните - ваш сотрудник-друг по-прежнему обладает ценными знаниями о ваших конкурентах, о рынке, о клиентах. Что для вас важнее и нужнее - ваш бизнес, эффективная работа или его знания и опыт вкупе с дружбой? Определите для себя - каким из этих двух параметров вы готовы пожертвовать , если считаете, что в сложившейся ситуации объединить их не получится?
И если не хватает воли расстаться с этим человеком (соответственно, его знания, опыт и ваша дружба оказываются важнее), стоит пересмотреть его положение в компании, его обязанности и функционал - так, чтобы новые обязанности побудили его «проснуться». Так вы сведете к минимуму риск потерь в бизнесе, когда оставите своего друга на работе.
Отправляйте его в длительные командировки по направлениям, которые еще не развиты в компании. Дайте ему понять, что «закрепляете» их за ним - так он будет чувствовать себя значимым и ответственным.
Расширяйте сферу работы и ставьте его во главе этого направления. Также предложите ему наставничество в рамках работы с новым персоналом по этому направлению. Он сможет максимально использовать свои опыт и знания, которые «останутся» в рамках организации, и эффективно вводить новых людей в курс дела.
ВАЖНО!
Нет гарантии, что ваш друг примет эти предложения. Наоборот, он может принципиально «вцепиться» в привычную работу и должность.
, HR -директор Особой экономической зоны «Титановая долина»: « Для того чтобы не «вырастали» любимчики и иже с ними, кто, прикрываясь прошлыми заслугами, перестает «ходить» на подвиги, рекомендую всегда использовать HR -инструменты, которые помогут сформировать объективное отношение к персоналу:
1.) Ввести систему мотивации сотрудников, когда часть заработной платы сотрудников зависит от выполнения ими конкретных задач и показателей . Это так называемая премиальная часть. Модно называть составляющие премиальной части KPI , т.е. критерии, от которых зависит размер премии.
То есть для того, чтобы получить 100% ФОТа, необходимо достичь определенные показатели.
Пример KPI :
1) результаты тайного покупателя;
2) объем дополнительных продаж;
3) соблюдение дисциплины (отсутствие фактов нарушения дисциплины);
4) командный KPI - выполнение плана продаж на месяц.
Одновременно у сотрудника может быть несколько KPI , каждому показателю присваивается свой вес.
KPI могут быть как ежемесячные, так и квартальные, полугодовые, годовые.
2.) Проф. оценка (или аттестация, если у вас правильно подготовлен пакет документов для проведения аттестации с юридической точки зрения).
Как правило, проф. оценка проходит по разным показателям, таким как:
1) результативность сотрудника за год/6 месяцев (если нет статистики за год);
2) соответствие сотрудника по проф. компетенциям (если коротко, то знает и умеет выполнять свою работу);
3) другие важные для должности показатели (например, нарушения трудовой дисциплины, в количестве штук за период).
Каждый из трех показателей имеет своей вес = результативность, как правило, 50%; проф. компетенции - 30 - 40%%; другие показатели - 20-10%%.
Самый важный вопрос - на что влияет результат аттестации в вашем салоне.
Как правило, результаты аттестации влияют на следующие показатели:
1) присвоение категорий (ведущий, главный) по результатам оценки с изменением размера оклада; 2) «снятие» категорий, если результатами оценки не подтверждается категория. Процедура возможная, но юридически сложная. Здесь нужна консультация юристов или кадровиков;
3) определение кадрового резерва на руководящие должности;
4) встряска и головомойка при необходимости.
3.) Опрос 360 = текущая оценка по важным критериям. Оценку проводит сам сотрудник на себя, его руководитель, коллеги, подчиненные (если есть). Это хорошая «встряска» - возможность увидеть себя глазами коллег. Главное, чтобы у коллег не было желания завысить все показатели.
4.) Стимулирование через дополнительные конкурсы. Длительный конкурс (на год) с отличным призовым фондом, но победитель только один. Тот, кто достигнет все критерии конкурса.
В итоге мы получаем два решения, которые нам помогут попрощаться с сотрудником.
1.) Создать условия, чтобы он сам ушел:
- ввести премиальную часть (KPI
);
- провести проф. оценку;
- провести текущую оценку по методу 360.
По сути, вы вводите объективные условия, которые подтверждают подвиги в текущем режиме. Если таковых нет, то сотрудник сам себя чего-либо лишает (части премии или возможности быть назначенным на более высокую категорию).
2.) Попрощаться по соглашению сторон (с вашей инициативы). Статья в ТК так и называется «По соглашению сторон». Когда вместо обычного заявления на увольнение по собственному желанию подписывается соглашение, где определяется дата увольнения и условия, включая дополнительные выплаты, если вы готовы на них пойти.
Можно предложить такому сотруднику увольнение по соглашению сторон через 1-3 месяца, когда вы даете возможность искать работу и завершать работу у вас»
Разговоры
Общаясь с другом, вы можете руководствоваться некоторыми рекомендациями, которые смогут облегчить ваш диалог, особенно если вы все-таки решили уволить друга.
Ваши слова должны дать ему понять о неприемлемости альтернатив в принятом вами решении, на чем бы вы ни остановились. Не допускайте в диалоге «я думаю», «мне кажется» «как я понимаю». Вы должны говорить «Я перевожу тебя…» или «Я отправляю тебя в командировку», или «Тебе пришло время покинуть компанию». Такие жесткие фразы не позволят думать вашему другу о двойственности ситуации, которую нужно трактовать однозначно.
Если ваш друг начнет говорить, что вы, вполне вероятно, также не идеальный сотрудник, согласитесь с ним. Более того - вы можете сказать, что, будь вы более эффективным руководителем, вы бы с ним не попали в такую ситуацию, при которой вы не в состоянии помочь своему другу развить необходимые навыки и двигаться дальше. И два сотрудника, каждый из которых не вполне осознает, что делает, приведут компанию к катастрофе. Поэтому кому-то придется уйти.
Если вы все-таки не хотите уволить друга, признайте, что хотите его способности и опыт максимально использовать на благо организации. И что ваше решение (отправить в длительную командировку или поставить на развитие нового направления) - основа того, что вы нуждаетесь в его качествах. И вы должны ему об этом рассказать.
И самое главное - вам нужно исходить из простой мысли: если ваш друг примет ваши предложения касательно изменений его функционала, а после ситуация повторится, и вы это чувствуете, вам все равно придется возвратиться к данному вопросу.
Владимир Пузырев , психотерапевт, директор «Компании полезных приключений»: « Когда случается подобная ситуация, необходимо четко прояснить, что для руководителя важнее и актуальнее на данный момент, результат или «хорошая» история о прежних заслугах своих работников. Исходя из этого, будут и дальнейшие шаги. Поступайте так, чтобы выиграли ВСЕ участники это сложной ситуации. Донесите все, что хотите вы от сотрудника, дайте шанс (срок для изменений, обучения, дополнительную мотивацию и пр.), если динамики нет, прощайтесь с этим сотрудником, но желательно «вежливо».
Увольнение может проходить по-разному. Выдайте ему хорошее выходное пособие, рекомендации, советы с дальнейшим трудоустройством, личную благодарность, отметьте перед сотрудниками его достижения. Другими словами, сделайте все, чтобы уже бывший ваш сотрудник ВЫИГРАЛ, т. е., ушел уверенный в себе, задумался о причинах увольнения, нашел более эффективное приложение сил и темперамента.
Стресс при увольнении старого сотрудника происходит, когда ваши намерения строятся на опасениях за будущее сотрудника или на своем чувстве вины перед ним.
Смените свою мотивацию на желание помочь и себе и человеку в развитии - вам в развитии бизнеса, ему в личностном или профессиональном росте».
Текст : Мария Шахова
Личная информация:
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.
Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
генеральный директорМедлительный борется с бедами всю жизнь непрерывно
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
«Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?»
Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?” , то ответ многих бы удивил. Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, - несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).
Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.
У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить. Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.
«Временная заморозка» как метод спрятаться от проблемы
Я, конечно же, мечтал “заморозить” ситуацию. Давал очередной шанс сотруднику и делал в десятый раз “последнее китайское предупреждение”. Какой руководитель не надеялся, что под влиянием долгих бесед и уговоров подчинённый исправит своё отношение к работе? Думаю, вы меня понимаете, через это проходил почти каждый.
Но время неумолимо. «Временная заморозка» оттаивает с крайне неприятной болью. Расставание рано или поздно произойдёт, но если оно произойдет слишком поздно, то, скорее всего, уже со значительными убытками для вашей компании/подразделения и испорченными вдрызг отношениями с увольняемым.
Почему так происходит? В какой-то момент косяков сотрудника накапливается столько (недаром же мы хотим уволить этого человека), что руководитель буквально доходит до точки кипения. Если он долго терпел “недоделки” и/или “контр-продуктивную деятельность” своего подчинённого, то однажды “упадет последняя капля”, - руководитель сорвется в ярость!
Переходя на крик, он нередко требует от подчинённого убраться немедленно. Последствия такого расставания для руководителя и подчинённого вполне предсказуемы:
- Расстаются «врагами» (а ведь бывает, что дальнейшее сотрудничество в формате проектной или разовой работы выгодно обоим!).
- Портят друг другу репутацию: уволенный рассказывает всем, «какой руководитель нечестный и несправедливый», а тот в свою очередь рассказывает всем, «какой подчиненный нечестный и неблагодарный».
- Возможна ситуация, когда с обеих сторон привлекаются юристы, государственные инстанции. Надо ли говорить, что в данном случае больше всех заработают юристы.
Низкая управленческая квалификация
Основная причина происходящего, как бы это горько для меня в своё время не звучало, - низкая управленческая квалификация руководителя. Ведь сотрудник всё время, пока вы его “терпели”, думал, что он приносит пользу компании, и теперь вы ему обязаны “по гроб жизни”. Но вместо этого он получает внезапное увольнение, да еще с криком и угрозами.
Скажите, вы ведь НЕ давали подчинённому чёткую обратную связь с документированием реакции работника и взятыми обязательствами? Вы игнорировали изменение поведения сотрудника к худшему? В конце концов, когда вы поняли, что его “не исправить”, то оставили этого подчинённого работать в своей компании, вместо того чтобы сразу уволить его?
Но как же всё-таки хочется думать, что виновны именно “неблагодарные” работники. Мы их тут лелеяли, “облизывали”, помогали, прощали, давали шансы и т.д., а они грубят нам, да ещё норовят перед уходом сделать гадость побольше.
Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками
Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками, - своего рода “день сурка” (см. одноимённый фильм) для руководителя.
Что делать? Либо искать 10% людей, которые работают хорошо при любом руководителе. Только ответьте себе на вопрос:“А зачем вы им нужны?”
Либо… Займитесь повышением своей управленческой квалификации. Рекомендую начать с трудов Александра Фридмана и Владимира Тарасова.
Да, нередко встречаются ситуации, когда руководитель желает, но по объективным причинам не может уволить своего подчинённого, хотя у него есть на это полномочия, и/или имеются полномочия на постановку вопроса об увольнении перед вышестоящим начальником (если у вас таких полномочий нет, вы не руководитель).
Пример из моей личной практики: “Если увольняешь, не поддавайся на уговоры”
Однажды я взял на работу сотрудницу. Она могла выполнять множество задач различной тематики, быстро “схватывала”, развивала свои навыки и, на первый взгляд, приносила пользу компании.
В какой-то момент я получил информацию, что сотрудница негативно и раздражённо высказывается о клиентах и является источником “отрицательной энергии” в коллективе. Для меня такое поведение является неприемлемым, поэтому я принял решение её уволить. Со слезами сотрудница уговорила меня сохранить её в должности и дать второй шанс. И это сработало, потому что я не был достаточно твёрд в своём решении, и меня терзали сомнения. Неужели я лишу её шанса “исправить” своё поведение? Тогда я думал, что ещё раз разъясню допущенные ею ошибки и покажу личным примером (об этом говорят во всех книгах) как надо относиться к клиентам, а она обязательно поймёт и будет мне благодарна. То есть я стану эдаким “хорошим” парнем-спасителем. Да и искать нового человека, честно говоря, было затратно (уж больно разносторонним она была специалистом).
В качестве благодарности за второй шанс я получил тотальную деструктивную деятельность со стороны сотрудницы. Мастерством интриг она владела превосходно, поэтому через некоторое время я обнаружил, что весь коллектив во главе с ней объединён единой целью - борьбой против меня и системы управления компанией. Конечно же, в итоге мы с ней расстались, но ущерб компании от моего несвоевременного решения был значительным.
Сейчас я признателен той сотруднице за преподанный урок и полученный управленческий опыт. В тот момент она стала зеркалом, в котором отразилась моя низкая управленческая квалификация. После этого случая я “взялся за ум” и стал относиться к менеджменту серьёзно.
Для предупреждения подобных ситуаций у меня есть следующий алгоритм: 1) декларирую сотрудникам чёткие “правила игры”; 2) обращаю внимание на мелочи в отклонениях от правил со стороны сотрудников (хоть и одно неосторожное высказывание) и наказываю за них; 3) наблюдаю тенденцию в поведении человека (первый раз - случайность, второй - совпадение, третий - закономерность); 4) при неизменной негативной тенденции расстаюсь с человеком без сожалений.
Ген. директор компании "Открытая Студия"
Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого
Почему руководитель не может уволить сотрудника? Какие причины не дают ему этого сделать?
1. Сотрудника невозможно заменить
Важная и серьезная причина для руководителя, да и для всего бизнеса: “Этого сотрудника просто невозможно заменить” ! Как мы его уволим, если он незаменим?
2. Увольнять жалко, у него кредиты и маленькие дети
Бывает жалко увольнять. У сотрудника маленькие дети, кредиты, неработающая жена/муж, ипотека. Да, увольнять жалко, если руководитель ставит во главу угла тот факт, что работа даёт сотруднику возможность обеспечить семью.
На эту тему есть два хороших высказывания:
1) “Делай не человеку лучше, а человека лучше” . Продолжая работать с человеком, вы поощряете его низкую квалификацию и, возможно, деструктивную позицию по отношению к вам же.
Итогом такой работы будет снижение квалификации, деловых и моральных качеств сотрудника. Поздравляю, вы оказываете медвежью услугу, а иногда и ставите крест на будущей карьере человека!
Если вы такой сердечный, подарите сотруднику при увольнении деньги на покрытие его расходов на время поиска новой работы. Пропало желание?
2) “Ни одно доброе дело не остаётся безнаказанным” . Этому вы станете свидетелем, когда всё-таки придётся расстаться с человеком.
3. Увольнять страшно (поднимет бучу)
Ситуация, когда есть риск, что при инициации увольнения человек поднимет бучу, будет агитировать и настраивать против руководства коллектив, будет жаловаться в какие-то инстанции, нередка.
Фактически готовность сотрудника противостоять вам как руководителю неэтичными методами - ни что иное, как классический шантаж . Дайте понять и сотруднику и коллективу, что с шантажистами вы переговоров не ведёте.
Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению. После этого приступайте к увольнению.
4. Подчинённый - наш родственник или мы с ним дружим
Бывает крайне непросто уволить родственника. Как только руководитель попытается это сделать, ситуация очень быстро отразится на семейных отношениях, причём не только с самим подчиненным (вопрос на смекалку: “Как отразится на отношениях с женой увольнение тёщи или тестя?” )
5. Кандидат на увольнение - душа коллектива
Бывают совершенно бесполезные люди, но они так хорошо общаются в коллективе, что всем становится работать радостнее, и шутки слышатся веселые, и интересно послушать истории.
Что делать? Там, где чрезмерно много смеха, как правило забывают про серьёзную работу . Требуемая доля юмора есть и у серьёзных специалистов. Едва ли вам в подразделении нужна должность “шута”, который является примером поверхностного отношения к работе. Теперь приступайте к увольнению.
6. Нет желания (лень) и времени искать нового сотрудника
Как известно, на рынке труда хороших специалистов мало. Нынешняя система образования, очевидно, не справляется с потребностью рынка в качественных специалистах.
Поэтому для многих руководителей искать нового сотрудника - это целая история. Необходимо: время, ресурсы, деньги, нервы (!). Вакансию надо опубликовать, затем получить доступ к базе резюме, найти время на общение с теми, кто в итоге не подойдёт, и многое другое.
Что делать? Создавайте в своей компании/подразделении систему подбора персонала. Подробнее читайте в статье “ ”.
Друзья – первые надежные партнеры на старте бизнеса. Но приходит день, когда их надо заменить более опытными сотрудниками. Как быть? Читайте главу из книги «Легко не будет» и узнайте, как подготовиться к непростому разговору.
Бен Хоровиц, «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Многие любят рассуждать о том, как здорово иметь свой бизнес. Единицы говорят о том, что это очень сложно. Бен Хоровиц относится к последним. Опытный предприниматель из Кремниевой долины объективно анализирует проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются лидеры, и предлагает решения, основанные на его опыте по развитию стартапов, управлению ими, продаже, консультированию и инвестировании в стартапы.
Это книга для менеджеров, предпринимателей и тех, кто только собирается открыть свой бизнес. После ее прочтения вы узнаете, как быть в ситуациях, когда приходится понижать в должности или увольнять хорошего друга; когда нужно нанимать человека из компании, которая принадлежит вашему знакомому; когда умные люди не становятся хорошими сотрудниками; когда нужно решить, стоит ли продавать компанию, и во многих других непростых ситуациях. Дружба или интересы компании?
Учредив Loudcloud, я пригласил на работу лучших людей, каких только знал. Всех их я уважал, любил и доверял им. Как и я, многие из них не имели большого опыта в той работе, которой им пришлось заниматься, но они трудились день и ночь, чтобы постичь тонкости профессии, и сделали для компании очень много. Однако пришел день, когда мне потребовалось пригласить на работу кого-то еще, человека с большим опытом, чтобы поручить ему работу, которую ранее выполнял мой верный друг.
Черт побери! Как же это сделать? Надо ли вообще это делать?
В таких случаях в голову сразу же приходит вопрос: «А действительно ли стоит это делать? Смогу ли я найти человека, который будет работать столь же упорно и верить в компанию так же сильно?». Как ни грустно, но если вы задаете себе такой вопрос, то, скорее всего, уже знаете ответ. Если вы собираетесь создать глобальную торговую компанию, то ваш старый приятель, заключавший для вас первые сделки, почти наверняка не лучший выбор.
Как бы ни тяжело это было, но вам придется освоить конфуцианский подход к таким вещам. Надо считаться в первую очередь с интересами всех остальных сотрудников и только во вторую - с интересами вашего друга. Интересы индивида придется принести в жертву интересам коллектива. Как сообщить об этом?
Если вы приняли решение, надо довести его до сведения сотрудников. Иногда это бывает нелегко. Следует учитывать, что ваш друг, скорее всего, будет испытывать два чувства.
Смущение. Не надо недооценивать силу этого чувства и его влияние на принятие решений человеком. Все его друзья, родственники и знакомые знают, кем он работает. Они знают, как упорно он трудился, чтобы этого добиться, и сколь многим пожертвовал для компании. Как он объяснит им, что больше не занимает должность топ-менеджера? Предательство. Ваш друг наверняка подумает о том, что работал в компании с самого начала и всегда стоял рядом с вами плечом к плечу. Как же вы могли так поступить с ним? В конце концов, вы и сами не идеальны в должности СЕО, как же вы можете с такой легкостью предать его?
Эти эмоции настолько сильны, что вам придется выдержать неприятный разговор. Как ни парадоксально, но успех в эмоциональном разговоре зависит от того, сумеете ли вы удержать эмоции под контролем. Чтобы добиться этого, следует четко знать, что вы решили и чего хотите добиться.
Самое важное - осознать, что вы действительно хотите это сделать. Если вы начнете разговор, не имея окончательного решения, то лишь испортите и личные, и рабочие отношения с этим человеком. Приняв окончательное решение, вы должны смириться с тем, что ваш друг может просто уволиться из компании. Учитывая бурные эмоции, которые он наверняка испытает после вашего сообщения, никаких гарантий, что он останется, нет. Если вы не можете себе позволить его потерять, то лучше вообще отказаться от этой идеи.
Наконец, вы можете найти ему другую должность в компании. Самый очевидный вариант - предложить ему продолжать работать в том же отделе под руководством нового босса. Но это может стать не лучшим выходом и для вашего друга, и для его нового босса. Кроме того, он по-прежнему располагает большим объемом информации о компании, конкурентах, потребителях и рынке. Возможно, этих знаний его новому боссу не хватает. С одной стороны, это неплохо, поскольку ваш друг может помочь своему преемнику быстро войти в курс дела. С другой стороны, он только что испытал сильнейшие чувства смущения и предательства - вы можете столкнуться с саботажем.
Еще одна проблема состоит в том, что с точки зрения служебной иерархии нынешняя необходимость работать на нового босса для вашего друга - не что иное, как понижение по службе.
Альтернативным вариантом может стать перевод в другую сферу деятельности компании, где его навыки, способности и знания пригодятся. Такой перевод позволит ему расширить свои знания, выработать новые навыки. Для молодых сотрудников возможность расширить кругозор, получив опыт работы в смежных сферах деятельности, обычно очень привлекательна. Но и это может не подействовать. Возможно, он не захочет менять сферу деятельности, а возможно, одержим своей нынешней работой. К этому следует быть готовым.
Если вы твердо решили нанять другого топ-менеджера вместо своего друга и определили, что можно предложить отстраненному в качестве альтернативы, пришло время приступать к собеседованию. Помните: вы не можете ни при каких обстоятельствах оставить друга на прежней должности, но будьте при этом честны и справедливы. Полезно помнить некоторые правила. Выберите адекватный стиль сообщения
Дайте понять, что настроены решительно. Используйте предложения вроде «Я решил...» вместо «Я думаю...», или «Мне бы хотелось...». Тогда собеседник не окажется в неловкой ситуации, размышляя, стоит ли попытаться отстоять свою нынешнюю работу или это бесполезно. Вы не можете сказать то, что он хотел бы слышать, но можете быть честным. Признайте очевидное
Если вы СЕО-основатель, как был я в свое время, то ваш друг, скорее всего, прекрасно понимает, что вам так же не хватает навыков и опыта для вашей работы, как и ему. Не стоит отрицать этот факт. Просто скажите, что если бы вы были более опытным СЕО, то могли бы обучить его необходимым навыкам, но два одинаково неопытных человека в данной ситуации - верный шанс обанкротиться. Признайте его заслуги
Если вы хотите, чтобы он остался в компании, то можно со всей очевидностью сказать, что вы желаете помочь ему построить карьеру и стать еще более полезным. Сообщите, что вы знаете, как много он уже сделал для компании, и ваше решение связано лишь с необходимостью смотреть в будущее, а не с недовольством его работой.
Очень хорошо сочетать сообщение о понижении в должности с сообщением о повышении заработной платы. Это убедит человека в том, что его ценят и ждут от него дальнейшего развития.
Но что бы вы ни делали и ни говорили, вряд ли удастся скрыть реальную суть происходящего и предотвратить глубокое разочарование вашего друга. Ваша задача заключается не в том, чтобы сделать это разочарование не таким сильным, а в том, чтобы оставаться справедливым, честным и эффективным менеджером. Возможно, в тот момент ваш друг этого не оценит, но с течением времени он обязательно вас поймет.
Увольнение никогда не дается легко. Никому. В том числе и работодателю. Во-первых, ему тяжело принять это решение. Во-вторых, когда решение принято, появляется червячок сомнения. А правильно ли я делаю? И можно ли уволить человека так, чтобы все остались довольны?
Действительно, можно ли? У нас, русских, самооценка чувствительна, как карамзинская бедная Лиза. Даже если сотрудник ничем не провинился, а просто в силу обстоятельств попал под сокращение, он будет чувствовать себя сирым и убогим. Поэтому ваша главная задача в этой ситуации - подкормить его гордость и разойтись полюбовно.
Когда точно надо увольнять
Вы можете сколько угодно говорить себе, что он работает с вами целую вечность, что он замечательный человек и что у него пятнадцать детей. И сколько угодно продолжать этот список. В итоге вы просто оправдываете свое бездействие. Давайте разберем ситуации, когда без крайних мер не обойтись.
- Все на старты ГТО. Когда-то образцовый сотрудник не стремится больше к плановым показателям. Цифры говорят сами за себя. Будем откровенны друг с другом, говорят не первый месяц. Зачем он вашей компании?
- Правила созданы для того, чтобы их нарушать. Больше похоже на слоган к «50 оттенкам серого», правда? Для серьезной организации нарушение правил неприемлемо. Если кто-то накручивает себе KPI для увеличения премии, а вы оставляете его в компании, это повод задуматься. О том, все ли в порядке с вами.
- Наглядное пособие по скандинавской мифологии. Помните, Локи по мере сил и возможностей отравлял жизнь Тору? Вот и этот товарищ постоянно несет хаос и стремится уничтожить все ваши проекты. Кому-то пора устроить локальный Рагнарёк.
Что тут еще остается?
Если насторожились, читая этот пункт, ознакомьтесь с вот этой нашей статьей про сотрудников-саботажников.
Откровенный разговор с самим собой
Но перед заключительной беседой с подчиненным вам нужно утрясти пару моментов внутри себя. Это поможет проанализировать ситуацию. Ведь вы взяли на работу человека, который не справился со своими обязанностями. Поймите, как так вышло и что сделать, чтобы подобного не повторилось.
- Все ли я сделал?
В смысле, объяснили ли вы сотруднику, что от него требуется. Если да, то убедились ли, что он понял. Он точно все умел и мог?
Максим Батырев рассказывает, что если сотруднику можно помочь, то помочь надо. Но если человек не хочет меняться, то расставание – лучший выход:
Не стоит держать людей, не способных к обучению. И чем ниже должность, тем меньше времени можно тянуть с этим. Предположим, менеджеру высшего звена я дал бы год. Пусть за это время он понаделает ошибок, научится их решать, наберётся знаний. Если он за это время не научится монетизировать эти знания и превращать их в управленческие решения, значит, нужно расставаться. Линейному менеджеру достаточно и 3 месяца. Среднее звено - около полугода.
Максим Батырев
- Взял бы я его на работу сейчас, зная всю подноготную?
Бывает, что руководитель отпускает подчиненного на вольные хлеба, а потом принимает обратно, и они живут душа в душу. То есть работают.
Возможно, вы слишком долго были вместе и устали. Стоит подумать и задать себе последний вопрос.
- Буду ли я жалеть, если он уйдет к конкурентам? Представьте, что он ушел - и не к кому-то, а к прямым конкурентам. Как ощущения? Сможете порадоваться, что его карьера продолжилась таким образом? Рекомендации для них уже придумали?
Увольнение не должно быть сюрпризом
Увольнение не должно стать сюрпризом. Подготовить сотрудника к тому, что его могут уволить, можно разными способами.
Намекать. Что-то вроде: «Эй, друг, если ты ничего не изменишь в своем поведении, нам придется расстаться».
Периодически вызывать к себе в кабинет. Спрашивайте о его деятельности в компании. Что он думает о своем профессионализме? Когда вы не хвалите сотрудника и не просите его совета о каком-либо проекте, такие беседы заставляют морально подготовиться к неизбежному.
Сократить объем работы. Переведите с текущего проекта, а часть его функций передайте другим сотрудникам. Не приглашайте на совещания.
Провести подготовительную беседу. Как перед испытательным сроком. Во время такой беседы сотрудник уже к финалу может сделать выводы и решить, сможет ли он выполнять свои обязанности на должном уровне. Возможно, это пойдет на пользу, он возьмется за ум и все наладится. Или он решит, что это не вариант. Но тогда он на подсознательном уровне будет ждать, что его уволят. И само увольнение принесет облегчение и избавит от переживаний и раздражения.
Вариация на эту же тему - тестовое задание. Скажите, что, если справится, будет ему счастье, не справится - се ля ви.
Последнее прости
Если вы твердо решили, приготовьте обоснование. Например, сотрудник не выполняет плановые показатели. Составьте отчет и покажите ему. Человек должен понимать, за что его увольняют.
Не забывайте проявлять уважение. Даже если человек успел наломать дров, не грубите и не оскорбляйте его. В конце концов, вы его и так увольняете. Достаточное наказание, как по-вашему?
Не стоить говорить только о негативе и сгущать краски. Давайте объективно. Наверняка от него была польза, и сказать об этом надо обязательно. Иначе может показаться, что тут закралась личная неприязнь. Разумеется, такие беседы должны проводиться только лично. Публичное увольнение напоминает комсомольское собрание или консилиум по поводу безнадежного больного. Неизвестно, что хуже.
Расскажите человеку о том, какие перспективы и возможности откроются. Может, ему самому здесь давно все не в радость, но он боится изменить свою жизнь. А так вы даете ему шанс начать все заново, открываете новые цели.
Бывает так, что сотрудник служил верой и правдой много лет, а потом случилось профессиональное выгорание. В таком случае стоит поблагодарить его при расчете двойным окладом. Также широким жестом будет, если кто-то из руководства лично поблагодарит такого сотрудника и вручит ему рекомендации и документы.
А как?
На своих тренингах Максим делится рецептом безболезненного расставания. Разговор должен быть примерно таким:
Извини меня, что у меня с тобой не получилось и что я не смог обеспечить твой рост. Мы поможем составить тебе резюме и сопроводительное письмо. Но у меня есть основания для того, чтобы тебя уволить. Можешь придумать свою причину увольнения.
Максим Батырев
Увольнять лучше в конце рабочего дня, чтобы на следующее утро сказать команде о вашем решении.
Почему все должно быть так сложно
Все это нужно для того, чтобы поддерживать нормальную рабочую атмосферу в офисе. Когда вы по-хорошему расстаетесь с сотрудником, у него не возникает желания очернить компанию перед коллегами.
Наконец, так вы поддержите репутацию компании. Если обиженный сотрудник начнет рассказывать на каждом углу, как у вас обращаются с кадрами, и писать гневные отзывы в Интернете, ничего хорошего не ждите.
И, конечно, важно оставаться людьми и беречь друг друга от стрессов.
