Что такое рвд в страховании расшифровка. Структура тарифной ставки

Что такое структура тарифной ставки и для чего нам знать о ней?

Многие из нас, простых смертных, хотя бы раз сталкивались с необходимостью познакомиться с данным термином, а для Страховщиков этот показатель, а также убыточность страхования являются одними из ключевых параметров, определяющими рентабельность их профессиональной деятельности.

Структура тарифной ставки – определение и расчет

Тарифная ставка – это, по сути, цена полиса страхования, определяемая в процентах по отношению к страховой сумме. То есть, если Вы застраховались от несчастного случая на миллион рублей и заплатили в страховую компанию 10 000 рублей по полису, то Ваша тарифная ставка составила 1%.

А структура тарифной ставки определяет оптимальное распределение полученных страховых взносов.

Итак, структура тарифа выглядит обычно следующим образом: нетто-ставка + «нагрузка» = брутто-ставка. Нетто-ставка – это та часть полученных от Страхователя денег, что пойдет на формирование резервов – денежных объемов, предназначенных исключительно для выплат Выгодоприобретателям по наступившим и доказанным страховым случаям. Резервы в крупных страховых компаниях инвестируются в максимально защищенные гарантиями возврата активы, вроде депозитов в крупных банках, вложений в ликвидную (в основном, коммерческую) недвижимость, ценные бумаги. Способы инвестиций страховых резервов четко прописаны в 4015-м федеральном законе «О…страховом деле в России». Нетто-ставка, в свою очередь, составляется из рискового и сберегательного взносов и (в личном страховании) гарантийной надбавки.

Брутто-ставка страхового тарифа – это 100% страховой премии. «Нагрузка» предусматривает разнообразные накладные расходы страховой компании: расходы на ведение дела (РВД), разнообразные отчисления в резервные фонды и прибыль. В РВД включаются все текущие расходы Страховщика: зарплаты сотрудников, аренда и содержание офисов и точек продаж, рекламные расходы, оплата налогов и проч. Потому показатель РВД является буквально магической цифрой для любой страховой компании, в стандартной структуре тарифной ставки РВД составляет порядка 20% от всей страховой премии. Если не «умещаться» в плановый размер РВД, то Страховщику придется залезть в резервы и начать их «проедать», не говоря уж о потери прибыли. Для страховой компании это будет означать потерю финансовой устойчивости, а уж если и убыточность страхования превысит средние показатели, то подобное сочетание неблагоприятных факторов вполне способно привести Страховщика к банкротству.

Но мы отклонились от темы. Давайте рассмотрим, где, помимо определения финансовой устойчивости Вашей страховой компании, может пригодиться знание основных элементов структуры тарифной ставки.

Структура тарифной ставки – где можно применить знания о ней

На самом деле, ситуаций, в которых Вам понадобится знать структуру тарифной ставки – не так много – всего две.

Во-первых, при расторжении договоров страхования до их окончания Вам будет произведен перерасчет страховой премии и возвращена часть денег. Но как же будет строиться этот перерасчет? Первым делом, страховая компания заберет РВД или всю нагрузку (в зависимости от положений Правил страхования по конкретному виду страхования). Затем будет рассчитана и возвращена сумма средств за неиспользованный период страхования – тут уже будет задействована нетто-ставка.

Во-вторых, сегодня весьма модно торговаться. И страховой рынок – он все равно рынок и предполагает договорные отношения сторон, а значит, соответственно, и торг. И тут мы с Вами, как опытные Страхователи, должны понимать ту «дельту», внутри которой может двигаться Страховщик. Нетто-ставка в структуре тарифной ставки неприкосновенна, она высчитывается на основе показателей убыточности страхования того или иного вида и имеет размер, гарантирующий достаточность средств на страховые выплаты с учетом накопленной статистики по страховым случаям. Значит, торг будет вестись в пределах нагрузки. По разным видам страхования соотношение нетто-ставки и нагрузки различное, но оно не может превышать пропорцию 65/35 в пользу нагрузки, иначе убыточность страхования данного вида приведет к финансовому краху компании. В автостраховании (КАСКО) нагрузка обычно составляет от 20 до 25%. В ОСАГО структура тарифной ставки утверждена на законодательном уровне и составляет: 80% (нетто-ставка) на 20%.

Размер нагрузки накладывает отпечаток на размер комиссионного вознаграждения нашего страхового агента. А ведь именно в рамках его комиссии мы и можем вести торг. Посему выходит, что законная скидка уважающей страховой компании или ее страховых агентов не может превышать: по ОСАГО – 10%, по КАСКО – 20%, по иным менее убыточным видам страхования – 25%-30%. И то, следует иметь в виду, что бесплатный сыр исключительно в мышеловках. И если мы хотим качественного обслуживания, то не стоит заставлять его делать бесплатно. Порой более, чем достаточно скидки в 5% или 10%, чтобы все остались довольны: и покупатель, и продавец.

Итак, надеемся, что информация о том, что такое структура тарифной ставки и как она коррелирует с убыточностью страхования того или иного вида, сделает для Вас более понятными расчеты страховых компаний при заключении договоров страхования или при их расторжении.

Нет похожих статей

Традиционно договор обязательной страховки авто заключают на конкретный срок – месяц, три, год. И покупатель ОСАГО не планирует прекращать его действие раньше этого срока. Но ситуации бывают разные:

подвернулась возможность выгодно продать машину через месяц после оформления полиса;
срочно понадобились деньги (пришлось продать автомобиль);
ТС погибло в ДТП;
конфликт с агентом – и тот может привести к расторжению ОСАГО раньше оговоренной в договоре даты.

Что согласен вернуть страховщик?

Что в такой ситуации будет с уплаченной премией? Если человек заплатил за программу длиной в год использования, а владел им месяц, – нечестно оставлять продавцу всю стоимость «абонемента». В случаях, когда причина досрочного расторжения ОСАГО – по сути, каприз страхователя, – вопрос с возвратом средств еще может быть спорным. Все зависит от того, что прописано в правилах страховщика.

Но если машина продана, погибла, пропала, погиб страхователь, обанкротился или потерял лицензию страховщик, то вернуть деньги покупателю обязаны. Сколько?

Как по закону?

Вот уже больше 10 лет при возврате с клиента, который хочет до срока расторгнуть ОСАГО, берут 23%. Вне зависимости от того, 11 из 12 месяцев использовался полис или месяц из года. Возврат всегда считается не от 100% премии, а от 77%.

Однозначной позиции по законности такого вычета у судов нет. Страховщики объяснить правильность своего расчета не в состоянии. А страхователь окончательно запутался.

И при всем при этом законодатель так и не внес разъяснений ни в один из актов, которые регламентируют вычет РВД по ОСАГО. Есть:

Правила автострахования, утвержденные ПП № 263;
ст. 451 ГК, который предусматривает и возврат средств покупателю, и перспективы удержания части денег за оказание услуги;
сам 40-ФЗ, в котором отсутствует четкий порядок расчетов при расторжении договора страхования ОСАГО раньше времени.

В них не говорится о 23%. Выходит, вычет РВД в этом размере – незаконная практика. Что подтверждают решения многих судей и автоюристы.

Как на деле?

Но откуда тогда эти проценты? Почему их вычитают из суммы возврата? Как действовать страхователю, чтобы не терять эти деньги?

На самом деле это позиция РСА и Минфина – оставлять 23% за РВД страховщикам при любом сценарии и сроке действия до момента расторжения договора ОСАГО. Единственный документ, который указывает на эту цифру, – Письмо ФССН №56-ИЛ от 2004 года. Но оно – не норма закона.

по закону при использовании полиса ценой, например, в 10 000 рублей в течение трех месяцев страхователь, должен получить 10 000/12*3 = 2500 рублей;
по факту на руки клиент получит возврат в сумме 1925 рублей: 7700 (77% от 10 000)/12*3.

Не так все страшно, если договор прекращается на 8-11 месяце действия. А что, как надо расторгнуть договор ОСАГО на четвертой неделе использования страховки? И в первом, и во втором случае клиент, выходит, платит за обслуживание всю сумму – как за 12 месяцев.

Как сократить свои потери при досрочном расторжении ОСАГО?

Как избавить себя от сомнительного удовольствия переплаты, если расторгнуть договор страхования ОСАГО все же необходимо? Об этом неплохо бы подумать заранее, еще на этапе выбора партнера, при расчете у нас на калькуляторе стоимости ОСАГО.

Почему считать лучше сразу у нас? Мы уже отобрали для вас надежных продавцов автостраховки. Они и цену предложат адекватную, и пойдут на возврат полной суммы при раннем расторжении договора. У нас всегда можно проконсультироваться. А еще наш калькулятор удобен: условия задает страхователь, а расчет идет сразу по всем партнерам – можно сравнить тарифы.

Выбирая партнера, полезно узнать о его политике действий в случае, когда клиент хочет расторгнуть ОСАГО. Если же этого сделано не было, можно либо принять все как есть, либо обратиться к страховщику с досудебной претензией. Когда не подействует претензия, останется только суд. Правда, с высокими шансами на победу.

Страховой откат

Может составлять до 25% от премии

К агентским комиссиям страховых компаний можно смело причислять и так называемые откаты, говорится в обзоре «Эксперт РА» «Убыточность и рентабельность страховщиков : парадоксальная динамика». Доля откатов в совокупных сборах по корпоративным портфелям страховщиков снижается, но пока еще заметна.

Аналитики «Эксперт РА» полагают, что в некоторых видах имущественного страхования доля откатов в форме вознаграждения менеджерам, принимающим решения, может достигать 20-25%. «Тем не менее мы с оптимизмом отмечаем, что тенденция сокращения доли подобных вознаграждений подтверждается многими участниками рынка - как со стороны спроса, так и со стороны предложения», - говорится в обзоре «Эксперт РА».

Как отмечает «Эксперт РА», высокие агентские комиссии , к которым агентство причисляет и откаты, а также рост арендной и заработной платы приведут к дальнейшему увеличению усредненных расходов на ведение дела (РВД) страховщиков. В свою очередь, рост усредненных РВД по отношению к нетто-премии с 32,7 до 36,3% с 2006 по 2007 год стал важнейшей причиной увеличения комбинированной убыточности. В прошлом году, по данным «Эксперт РА», произошло повышение усредненного комбинированного коэффициента убыточности по всем российским страховым компаниям по сравнению с 2006 годом с 92,8 до 93,8%.

По словам руководителя одной из крупнейших российских страховых компаний, откаты являются реальной проблемой при проведении тендеров, особенно госкомпаниями. По оценке одного из топ-менеджеров, в зависимости от вида страховой деятельности откат может достигать 40% от премии страховщика. При этом выгоду получают руководители, курирующие работу с персоналом и хозяйственную деятельность. Для людей, принимающих решения, наиболее «прибыльными» видами страхования являются ДМС , страхование имущества (склады, здания). В автостраховании откаты сравнительно невысоки. «Например, если премия по автострахованию корпоративного автопарка составит 300-400 тыс. долл., примерно 20% от этой суммы получит менеджер, отвечающий за выбор страховщика», - говорит глава другой страховой компании, также попросивший об анонимности. При этом страховщики отмечают, что в большинстве компаний заметна тенденция к проведению честных тендеров.

Авт ор (источник): Елена Григорьева, РБК Daily

Рентабельность активов российских страховщиков продолжает снижаться. В прошлом году этот показатель составил всего 4% годовых. Согласно исследованию рейтингового агентства «Эксперт РА» «Инвестиции страховщиков 2007: время парадоксов», наилучшие показатели рентабельности продемонстрировали кэптивные компании (10,9%), а худшие - крупные универсальные страховщики (1,9%) …

Компания «АльфаСтрахование» опубликовала аналитический прогноз по развитию рынка в 2008-2009 годах. По мнению аналитиков страховщика, в ближайшие два года страховой рынок ждет ежегодный рост на 18%, а по итогам 2009 года объем премии рынка добровольного страхования вместе с ОСАГО составит 650 млрд руб … [

Анализируя развитие российского страхового рынка за последние годы, мы можем обозначить его основные тенденции, к которым укрупненно можно отнести следующие. Во-первых, рынок «выздоровел» и основную его часть сегодня составляет классическое страхование. Во-вторых, в силу первой тенденции четко обозначается вторая: рост убыточности страховых операций. На сегодняшний день средний уровень убыточности в ОСАГО составляет в пределах 60-70 процентов, а по страхованию автокаско — 70-80 процентов. Поскольку в розничных продажах на долю автострахования приходится около 80 процентов рынка, то и в целом по розничному рынку убыточность достаточно высока. Однако мы говорим про «среднюю температуру», но ситуация является очень неоднородной по разным компаниям. Не секрет, что последние два года часть российских страховых компаний избрали стратегию на продажу своего бизнеса. Поскольку на быстрорастущих рынках стоимость сделки предопределена объемом собираемой страховой премии, то многие компании пошли в открытый демпинг по ценам, что резко повышает уровень убыточности, который отрицательно влияет на финансовый результат деятельности страховой компании. В-третьих, наряду с ростом убыточности происходит возрастание расходов на ведение дела в структуре страховой премии, что обусловлено высоким комиссионным вознаграждением, выплачиваемым посредникам, а также необходимостью развития инфраструктуры, информационных технологий и персонала. Коэффициент расходов на ведение дела, рассчитываемый как отношение РВД к заработанной премии, составляет, по оценке рейтингового агентства «Эксперт РА», у крупных российских страховщиков до 37 процентов. В-четвертых, вследствие роста уровня убыточности и уровня расходов на ведение дела растет и такой агрегативный показатель эффективности деятельности страховой компании как комбинированный коэффициент, рассчитываемый как сумма коэффициента убыточности и коэффициента расходов на ведение дела. По данным Эксперт-РА в 2007 году комбинированный коэффициент у крупных страховых компаний превысил 101 процент, что говорит об убыточности страховой деятельности в целом. Таким образом, оценивая эффективность деятельности страховой компании, мы можем применить ряд ключевых финансовых показателей, показанных на рис.1.

Такой уровень комбинированного коэффициента не страшен для западных страховых компаний. На развитых рынках задача нивелирования убытков от страховых операций решается с помощью получения инвестиционного дохода, который является весьма ощутимым и может составлять до 75-80 процентов общей величины прибыли страховой компании. Однако такой объект инвестиционного дохода можно получить, управляя очень мощными активами, которыми, в отличие от российских, западные компании располагают. Так, итальянская страховая группа «Дженерали» управляет активами в размере 250 млрд. евро, а группа ERGO – около 200 млрд. евро. Поэтому сумма инвестиционного дохода у этих компаний больше отрицательного значения убытков от операционной страховой деятельности. В итоге западная страховая компания ведет свой бизнес рентабельно. В России, по данным Центробанка, инвестиции всех страховщиков в 2007 году составили 511,1 млрд.руб.(14,2 млрд. евро), при этом рост по сравнению с 2006 годом составил всего 10,8% при росте страховой премии на 25 % в целом по рынку. Поэтому в России основным доходом страховых компаний, в силу перечисленных выше причин, является прибыль от операционной деятельности или страховых операций. Именно поэтому операционный менеджмент в российских условиях приобретает особое значение. Целью настоящей статьи является определение понятия «операционный менеджмент в страховании», а также раскрытие его содержания как комплекса системных мероприятий страховой компании. Однако, прежде чем говорить о содержании операционного менеджмента, давайте определим его место и роль в страховой компании. Страховая компания, безусловно, является сложной системой. В зависимости от различных критериев, взятых за основу, эта система может включать различные взаимосвязанные элементы. Если использовать сравнительный подход, то страховую компанию можно сравнить с человеческим организмом (см. рис.2).

Если же рассматривать организацию с функциональной точки зрения, то мы можем выделить в ней продажи, производство и обеспечение. У страховой компании также существует своя система продаж (фронт-офис), страховое производство, включающее в себя разработку страхового продукта, андеррайтинг и урегулирование убытков (мидл-офис), а также финансовое, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и персонал (бэк-офис), что показано на рис.3.

При этом хочу особо подчеркнуть, что отличие страховой деятельности от других видов бизнеса заключено именно в мидл-офисе. Здесь применима диалектика общего, особенного и единичного. Фронт-офис любой компании выполняет функции продаж, и отличие той или иной компании заключается только в форме и типе продаваемого продукта, а также используемых каналах продаж. Бэк-офис страховой компании также существенно не отличается от аналогичных структур организаций других видов деятельности. Бэк-офис банка, торговой, страховой и любой другой компании включает в себя персонал, финансы, информационные технологии и бизнес-администрирование. Это общие черты, характерные для любого вида бизнеса и любых компаний. А вот функциями мидл-офиса страховой компании являются реализация операционных бизнес-процессов, а еще точнее, функций операционного обслуживания страхового бизнеса: андеррайтинга, перестрахования, урегулирования убытков, которые характерны только для страховой компании. Именно эти функции являются единичными и составляют суть страхования, которая заключается в том, чтобы принимать на себя риски клиентов рентабельно для самой страховой компании. Если же посмотреть на страховую компанию как систему, объединяющую людей, процессы, технологии, оргструктуры и инфраструктуру (рис. 4), то в структуре бизнес-процессов мы можем выделить две их основные группы: операционные и неоперационные.

Операционным бизнес-процессам в страховании принадлежит определяющая роль, так как именно эти процессы составляют суть страхования. Операционные бизнес-процессы включают в себя создание продукта, продажи, андеррайтинг, сопровождение договоров страхования и урегулирование убытков. Если говорить функционально, то операционные бизнес-процессы сосредоточены во фронт-офисе и мидл-офисе. При этом функции, реализуемые в мидл-офисе можно обозначить как функции собственно «страхового производства». В бэк-офисе реализуются неоперационные бизнес-процессы: финансы, персонал, информационные технологии и бизнес-администрирование. Таким образом, завершая рассмотрение вопроса, связанного с определением места и роли операционной составляющей в страховой компании, мы можем представить страховую компанию как совокупность взаимосвязанных модулей, что показано на рис.5.

Предметом нашего дальнейшего исследования как раз и является управление операционными бизнес-процессами страховой компании или операционный менеджмент. Чтобы двигаться дальше, давайте определимся с центральной дефиницией настоящей статьи — «операционный менеджмент». По мнению автора, операционный менеджмент есть комплекс системных мероприятий по управлению операционным результатом страховой компании . В данном определении содержатся следующие сущностные моменты. Во-первых, объектом операционного управления является операционный модуль страховой компании, или операционные бизнес-процессы. Во-вторых, это комплекс системных мероприятий, который «на выходе» измеряется при помощи операционного результата. Памятуя мудрую мысль о том, что ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить, нам необходимо более подробно рассмотреть содержание понятия «операционный результат». Как мы уже отмечали ранее, страховая деятельность включает в себя операционную и неоперационную деятельность, что показано на рис. 6.

Операционный результат (ОР) представляет собой разность от операционных доходов и расходов. Неоперационный результат (НОР) страховой деятельности включает в себя неоперационные расходы (РВД) страховой компании (персонал, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и другие) за минусом неоперационных доходов. Финансовый результат (ФР) страховой компании в этих условиях будет представлять разницу между операционным и неопрерационным результатом. Ранее мы уже отмечали, что в российских условиях, когда сумма инвестиционного дохода не играет определяющей роли в общей структуре прибыли страховой компании, важнейшим источником ее развития является именно операционный результат. Операционный результат можно определить по формуле:

ОР=СП-СВ-КВ-?СР , где:

СП – страховая премия по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом премии по исходящему перестрахованию; СВ – выплаты по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом доли выплат перестраховщиков по договорам входящего перестрахования; КВ – комиссионное вознаграждение, выплаченное и полученное по договорам страхования, сострахования и перестрахования; ? СР – изменение управленческих страховых резервов (СР=РНЗП+РЗУ+РПНУ). Таким образом, операционный результат страховой компании количественно характеризует страховые операции (продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков) и является той величиной в денежном выражении, которая остается в распоряжении страховой компании для ведения нестраховых операций и осуществления неоперационных расходов.

В страховой компании есть различные группы заинтересованных стейкхолдеров, у каждой из которых есть свой финансовый интерес. Страховая премия, полученная от клиента еще не является деньгами компании, так как значительная часть их пойдет на страховые выплаты. Страховые выплаты как текущие, так и будущие принадлежат клиентам и по этой причине не принадлежат страховой компании. Компания всего лишь временно ими распоряжается. Комиссионное вознаграждение выплачивается посредниками и также не является деньгами компании. Поэтому именно страховые премии, не обремененные обязательствами являются источником текущей деятельности и развития компании. Количественно они равны операционному результату деятельности страховой компании. Именно исходя из вышесказанного, операционный менеджмент в современных российских условиях является жестким императивом для успешного ведения страхового бизнеса, поскольку он нацелен на ведение бизнеса рентабельным способом. Осознание этой простой истины служит отправной точкой для постановки системы операционного управления в страховой компании. Поскольку мы находимся только на начальном этапе развития операционного менеджмента, то совершенно очевидно, что в этой области существуют проблемы. В зависимости от размера и стадии развития страховой компании можно выделить следующие основные проблемы операционного управления:

Совмещенный мидл-офис и фронт-офис.
Отсутствие системы управления убыточностью по целевым клиентским сегментам, продуктам и каналам продаж.
Проблемы профессионального андеррайтинга.
Неэффективные системы урегулирования убытков.
Отсутствие системы сопровождения договоров страхования.
Проблемы операционной поддержки филиалов.
Взаимосвязь операционной стратегии и текущего операционного управления.

Основными чертами первой стадии развития операционного менеджмента являются следующие:

Совмещенный фронт- и мидл-офис.
Отсутствие операционного бюджетирования.
Отсутствие системы управления убыточностью.
Неразвитость операционных ИТ-систем.
Профессиональные актуарии, андеррайтеры и «урегулировщики» отсутствуют.
Не работают системы мотивации, направленные на повышение операционного результата компании.

7. Отсутствие документированности операционных бизнес-процессов и их регламентации. Характерной чертой первой стадии является отсутствие четко выделенного мидл-офиса, когда функции андеррайтинга и урегулирования убытков реализуются универсальными сотрудниками, которые и продают страховые услуги, и оценивают риски, и занимаются страховыми выплатами. На первом этапе развития операционного менеджмента страховая компания занимается страхованием, не имея профессионального страхового производства. Это характерно для мелких и средних рыночных компаний либо кэптивных компаний, которые не имеют достаточных ресурсов для развития и ведут свой бизнес зачастую непрофессионально. На этой стадии, по нашим экспертным оценкам, находится 70-75 процентов российских компаний от их общей численности. Однако конкуренция, как известно, требует профессионализма, а профессионализм требует специализации. Поэтому на втором этапе развития операционного менеджмента формируются обособленные операционные бизнес-процессы и создаются специализированные подразделения. На этой стадии развития страховые компании, как правило, создают специализированные службы урегулирования убытков. Поэтому характерными чертами второй стадии развития операционного менеджмента будут являться следующие:

Обособленное урегулирование убытков.
Совмещенные андеррайтеры и продавцы и как следствие отсутствие обособленной системы андеррайтинга, особенно в регионах.
Не выстроена система сопровождения договоров страхования.
Отсутствие операционного бюджетирования.

На второй стадии находятся примерно15-20 процентов российских страховых компаний от их общей численности.

И, наконец, третья стадия развития операционного менеджмента характеризуется четким разделение операционных операционных бизнес-процессов и созданием обособленных профессиональных структур продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, внедрением и совершенствованием системы регулярного операционного управления в страховой компании.

Постановка регулярного операционного менеджмента в страховании предполагает следующие основные мероприятия:

Эффективное построение операционных бизнес-процессов страховой компании.
Организацию деятельности мидл-офиса.
Внедрение операционного бюджетирования.
Развитие операционных менеджеров и персонала.
Разработку и внедрение ИТ-системы операционного управления.