Клиентоориентированный подход к организации банковского бизнеса. Клиентоориентированный подход: слово – банкам

«Нарисуем - будем жить!» Как раз так, словами детского стишка, и заканчивается большая часть инициатив по внедрению в кредитной организации клиентоориентированного подхода.

В следствии серьёзное и необходимое, казалось бы, начинание оседает стройными последовательностями букв и безлюдных лозунгов на бумаге, а не в душах и умах банкиров, как хотелось бы. И что с этим делать, спросите вы? светло что - строить!

Итак, обо всем по порядку. Предлагаем вам пять главных правил построения клиентоориентированного банка.

Что же это за явление, которому тяжело подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, возможно, все-таки наилучшее из них)? Более того, и в других языках также отсутствует подходящий универсальный термин.

Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, лояльность и предпочтение, стабильность и терпимость, преданность и верность, удовлетворенность либо довольство - в общем, те эмоции, каковые смогут появляться в отношениях между производителем поставщиком и/клиентом услуги либо бизнес-партнерами? Еще сложнее осознать, как как раз зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, из-за чего приходят частями и весьма медлительно, а уходят скоро и сходу все.

Правило № 1. Клиенты - все, без них отечественный бизнес - ничто, либо Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «собственного» клиента и установлению взаимовыгодных долговременных взаимоотношений с ним. Нет сомнений в том, что нереально удовлетворить потребности полностью каждого. Все люди различные и соответственно требуют различного подхода в коммуникациях и обслуживании. Тут мы медлено подошли к базе построения любой клиентоориентированной организации, среди них и банка, возможно сообщить - к «фундаменту».

В первую очередь нужно выяснить целевой клиентский сегмент, поскольку для процветания любого бизнеса нужна стабильная база «собственных» клиентов. И не только вследствие того что такие клиенты готовы брать ваши продукты либо пользоваться вашими одолжениями. Если вы все делаете верно, то лояльный клиент сделает для вас еще три ответственные вещи, каковые будут значительно полезнее, чем полученные от него доходы. Он будет принимать участие:

В совершенствовании текущих продуктов и одолжений и разработке новых. Клиент, что взял то, что ему необходимо, не забывает этого, более того, в будущем он, вероятнее, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие услуги и продукты и создавать новые;

В избавлении от процессов и расходов, не додающих сокровище продукту либо услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Иначе говоря помогать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

И, наконец, в продаже ваших продуктов и одолжений. Довольный клиент в разы действеннее любого менеджера по продажам, он пытается поведать о собственном опыте, в особенности в случае если тот неповторимый и хороший, дать советы коллегам и друзьям.

Вот один из аналогичных примеров. Много подлинных ценителей вина Бордо в мире первыми приобретают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным стоимостям и выполняют дегустацию, готовят рецензии, высказывают собственный экспертное вывод о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами получали права войти в состав таких специалистов и весьма дорожат этим статусом.

Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками - не просто акт приобретения товара либо кроме того членство в элитарном клубе, они становятся неотъемлемой частью их жизни.

Пара десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал главную задачу бизнеса как необходимость всегда задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он желает? как я могу ему это дать? Но и сейчас тысячи компаний в мире терпят фиаско, так и не выстроив работу в соответствии с этими несложными вопросами.

В большинстве случаев, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь всякий смысл изменения компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную пребывает в том, дабы перенести выговор с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие конкретно я могу создать продукты? Кому я могу сейчас их реализовать? И как их реализовать большому числу потребителей?» Отличие очевидна.

В клиентоориентированной организации цель бизнеса пребывает в том, дабы реализовать несколько продукт большому числу клиентов, а как возможно больше продуктов одному клиенту. Как раз исходя из этого мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его своеобразные потребности в базу отечественной «конструкции». И это возможно несколько сегмент, а пара. Принципиально важно, дабы любой был подробно проработан, а сотрудники окончательно усвоили философский суть для того чтобы несложного правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов отечественный бизнес - ничто!»

Правило № 2.
Отрицание - не лучшая стратегия роста

В ходе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих опытных конференций на заданную тематику может сложиться чувство, что «необходимость управления впечатлениями построения и клиентов клиентоориентированного банка» - это уже теорема, не требующая дополнительных доказательств. А вдруг задаться вопросом - из-за чего?

Из-за чего при существующей остроте вопроса много отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? В случае если задать данный вопрос топ-менеджменту, вероятнее, раздастся в полной мере адекватный ответ: «А для чего, мы и без того делаем все собственные показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а отечественные клиенты готовы за них платить!» - будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Не обращая внимания на то что все проводимые изучения подтверждают тот факт, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет с каждым годом, но однако сохраняет одну из топовых позиций в списке обстоятельств выбора той либо другой кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что нужный уровень показателей им удается поддерживать только за счет неизменно снижаемых бесконечных программ и процентных ставок материального стимулирования, таких как отмена рабочих групп и частично бесплатные услуги.

Полагая, что совокупность бонусов и скидок - это только обязательный атрибут ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не желают платить «полную» цена, они только отрицают неизбежное. А отрицание - не лучшая стратегия роста.

Важную роль играется и вопрос борьбы. Большая часть банков из конкурентного окружения строят собственный бизнес на одних и тех же догадках, фокусируясь на услугах и конкретных продуктах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Отыщем в памяти, к примеру, компании, создававшие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Любая из них полагала, что все они находятся приблизительно в «одной лодке».

Сейчас многие из них создают продукцию для Apple. Либо, к примеру, отметим появление Starbucks в Российской Федерации на фоне вторых достаточно развитых сетей кофеен. В то время, когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, возможно обрисовать одной фразой - «Это неизменно больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское чувство большая часть потребителей готовы переплачивать.

Отечественному рынку жизненно нужны Apple либо Starbucks в денежной сфере.

Менеджмент, думающий лишь о исполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя большой риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это только вопрос времени.

Гарвардский доктор наук F. Reichheld1 еще около полувека назад писал: «В громадной степени успех малого бизнеса по большей части зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И в первую очередь вследствие того что продажа существующему и лояльному клиенту значительно менее затратна, чем переманивание и поиск нового».

И вправду, из-за чего, к примеру, фактически в мире существуют средние и малые банки? В Соединенных Штатах действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются средними и малыми кроме того по русским меркам. Наибольшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы значительно уменьшить их влияние.

Как это возможно, поскольку банковский бизнес сейчас очень технологичен, торговые марки наибольших банков раскручены и известны очень, их активы и финансовая мощь под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ несложен: конвейер не приятен никому, люди желают общения, желают заинтересованности, желают взаимности в отношениях. И в случае если подобный подход будет превалировать в таковой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет трудиться. Клиенту нужен личный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он грезит о стабильности, которая в первую очередь проявляется в стабильности персонала, - он бы желал заметить того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство действий и мышления на всех уровнях

Кроме того не обращая внимания на кажущуюся малозначительность таких элементов, как стандарты поведения и корпоративные ценности, им направляться уделять намного больше внимания. Мы привыкли, что в русских условиях эти прекрасные слова так и остаются набором и словами «очевидных» постулатов. А в это же время именно на корпоративном уровне нужно вырабатывать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним трудиться.

Довести ценности и эти стандарты до сознания сотрудника - лишь добрая половина успеха, принципиально важно, дабы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении большого банка «А» вышли из строя все банкоматы. И это в сутки, в то время, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена зарплата. Для полноты картины предположим, что все эти люди - зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства.

Само собой разумеется, следуя стандартам поведения и корпоративным ценностям сервисный персонал отделения имел возможность бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся рядом банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. После этого организовать опись всех клиентов (кроме того персональные заявления на имя управления банка в этом случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем - «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии.

Но кроме того в таковой, казалось бы, совершенной ситуации, вероятнее, нужно будет столкнуться с нежеланием или начальника отделения, или вышестоящего управления пожертвовать денежными показателями в угоду клиентским впечатлениям. Так как принято вычислять, что стандарты поведения и ценност изобретаются только для сотрудников фронт-лайна, а у других имеется основания ими пренебрегать.

Для того чтобы быть не должно, и как раз управление банка должно давать жизнь инициативам по поддержанию и формированию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике таковой подход именуют «управление личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности - каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и одолжений, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий серьёзный «блок» в строительных работах клиентоориентированной модели. Это - персонал банка, и в первую очередь фронт-лайн. Как раз менеджеры по продажам, операционисты, управляющие и кассиры будут связующим звеном в коммуникациях с клиентом.

какое количество полезной информации имело возможность бы быть получено, какого именно количества дорогостоящих изучений возможно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к опыту и мнению несложных «клерков». Но не каждый сотрудник будет с рвением принимать участие в улучшениях, разбирать и передавать результаты сотрудничества с клиентом в форме конкретных вариантов и идей дорог увеличения операционной эффективности и качества сервиса.

А ведь как раз такие идеи могут быть инновационными и дать банку конкурентное преимущество, поскольку они не скопированы с вторых моделей, а созданы с учетом своеобразных потребностей клиента. Так, путь к лояльности клиента лежит, в первую очередь, через лояльность сотрудников. Как организовать такую лояльность?

Через подбор, обучение и мотивацию. Умение трудиться с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя фактически неизбежные при непонимании и возражениях злость и агрессию, дано не каждому. Отыскать и привлечь таких людей - задача отдела кадров.

Принципиально важно ощутить в кандидате стремление и кураж всегда работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в трансформациях, исходя из этого принципиально важно разрешить им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна - не просто пешки и «клерки» в огромном денежном механизме, а главные звенья хрупкой цепи. Нужно создать верные ощущения и верно растолковать кандидату мировоззрение банка уже в первые 60 секунд контакта с ним.

Другими словами, еще не приняв сотрудника на работу, направляться начать его мотивировать. Успешный кандидат обязан завершить собеседование с ощущением, что он не просто получил работу (значительно чаще первую), а победил громадной приз. И заработная плат тут будет иметь второстепенное значение, поскольку современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут трудиться банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников есть обучение. Непременно, удовлетворённость и качество клиентов идут «рука об руку» с квалификацией и профессионализмом банковских экспертов. Исходя из этого обучение кандидатов во внутренних академиях, образовательных центрах и школах стандартам, политикам, процедурам, а время от времени и азам банковского дела неизменно было первым.

Но наконец-то большая часть компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного - следующим этапом обучения будет стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка имеется «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за ответом особо важных вопросов обращаются как раз к ним) и (что важно) управление их знает. Так вот, направляться убедиться, что до тех пор пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку как раз у них и тем самым обучаются на верных примерах тому, как применять стандарты поведения и корпоративные ценности в настоящей взаимоотношениях и каждодневной работе с клиентами.

Мотивация - главной момент в формировании лояльности сотрудников. Значительно чаще сервисная и связанная с продажами составляющие весьма четко разграничиваются, и приоритет в материальной мотивации и вопросах поощрения отдается продажам. В следствии приобретаем обстановку, в то время, когда менеджеры по продажам, «загнанные» замыслами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному формированию и обслуживанию впечатлений клиента.

Сервисный же персонал, совсем не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт либо услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, только по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные эксперты предпочитают не реализовывать дополнительные услуги.

В следствии банк теряет таковой серьёзный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из аналогичной обстановки может стать совокупность мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с выговором на сервис либо продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий важный «блок» строительства клиентоориентированного банка - это технологии. Каждые инициативы тщетны, а программы по увеличению лояльности обречены на провал, в случае если уровень развития IT не соответствует потребностям бизнеса либо не успевает за его развитием. Это для управления банка все легко «сложно»: интеграция, переход на новое ПО, защита и безопасность персональных данных.

А для клиента это значительно чаще «трагедия»: неизменно «виснущие» совокупности у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, - невозможность взять «собственные родные» в этот конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Многое зависит от тех бизнес-процессов, каковые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попытайтесь организовать продажу пластиковых картах за 20 мин..

Кое-какие сообщат: «Это быть может, мы так не так долго осталось ждать сделаем!» А вдруг речь заходит о продаже продукта новому клиенту, в первый раз пришедшему в банк? В случае если продажа происходит в точке в маленьком городе, к примеру в Приморье, с доступом в централизованную базу? Лишь с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного ответа и проведением скоринга в режиме онлайн?

С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сходу должны быть вероятны операции (т.е. с сетевым сотрудничеством с процессингом)? К тому же и с уровнем надежности ИТ-совокупностей в течение 99,95% времени работы?

И это дружно за 20 мин.? Да! Стратегию для того чтобы банка будет сложно (либо практически нереально) скопировать, его соперники оказываются в проигрыше, банк делается клиентоориентированным, и, основное, это тут же понимают его клиенты.

При построении совокупности управления клиентской лояльностью нужно затевать с определения четких задач и целей. Потом идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами.

Такие программы смогут быть всецело посвящены увеличению лояльности (клиентские кураторы либо балльные программы стимулирования лояльности, совокупность управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) либо иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, к примеру, внедрение совокупности управления качеством либо реинжиниринг бизнес-процессов. В ходе мероприятий и исполнения программ по увеличению клиентской лояльности нужно осуществлять измерение уровня лояльности, к примеру по методике NPS, учет, анализ взятых результатов для подготовки корректировки созданных создания и программ новых. Но все это нереально Сейчас без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже много раз говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, чтобы позволить читателю проникнуться философией разглядываемой неприятности. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления - это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, а также банка. Соответственно, исходя из всех перечисленных выше правил, делаем вывод, что клиентские впечатления складываются:

Из знания банком «собственного» клиента, его постоянного стремления и потребностей максимально удовлетворить их через предложение продуктов и одолжений (Правило № 1);

Признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями - это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы медлено движемся, уходя от ценовой борьбы (Правило № 2);

Конкретных образа действий и единства мыслей, подкрепляемых стандартами поведения и корпоративными ценностями, на всех уровнях компании (Правило № 3);

Умения «внедрить» ценности и корпоративные стандарты в области клиентского обслуживания и качества в конкретные действия и образ мышления собственных сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

Действенных инвестиций в технологии, каковые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на увеличение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно несложен: клиенты желают общаться с банком в эргономичное время эргономичным методом. Любому клиенту нравится, в то время, когда появляющиеся трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента принципиально важно чувство такта и меры. Анализ компаний, победивших эту борьбу, говорит о том, что они обучились не только искать и обнаружить «собственного» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, дабы быть лучшими не во всем, а лишь в том, что очень важно для их клиента сейчас.

Они воистину демонстрируют чудеса настоящего и изобретательности творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, каковые разрушают классические стереотипы, разрешают отказываться от ненужных для клиента затрат и создавать неповторимое предложение по неповторимой цене. Повторение либо копирование этого опыта в других условиях, вторыми компаниями делается тогда вправду тяжёлой и фактически неисполнимой задачей.

1 — Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.

Что нам стоит мост построить?

В современных условиях любой банк, который хочет быть современным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где качественно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиен-тов.
Факторы, присущие современному клиентоориентированному
банку:
1. Наличие в банке клиентской политики на конкретный период. В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка относится к числу стратегических, принимается правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров банка и является обязательным для исполнения всеми сотрудниками. Наличие документа «Клиент- ^ая политика банка» важно и с точки зрения управленческих подходов к данному виду деятельности. Как известно из науки управления, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выполнения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная кли-ентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения.
Создание и эффективная работа подразделений, професси-онально занимающихся клиентской работой (отдел клиентских отношений, служба оценки качества обслуживания клиентов, отдел информационно-аналитической работы с клиентами, сектор разра-ботки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиентов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под данную задачу подразделения, обеспеченные высококвалифицированными специалистами, соответствующей техникой и технологиями, способны сегодня эффективно решать важные задачи клиентских отношений. В клиентоориентированном банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, - чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами при правлении банка. Иногда управление процессом создания эффективной кли-ентской базы банка может передаваться отделу клиентских отношений, но в этом случае процесс координации значительно затруднен.
Деятельность по постоянному привлечению в банк новых клиентов. Как ни утверждают противники клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы, без постоянной «свежей крови» в клиентской базе нет современного успешного финансового учреждения. Важен не спонтанный приток клиентов, которые зашли в банк «самотеком», по собственному интересу и разумению, а серьезная, целенаправленная, технологически выверенная работа по поиску, нахожде-нию и привлечению в банк нужных и успешных клиентов.
Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мониторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций. Если действующие бизнес-технологии неудобны для клиента или они проигрывают своим конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответствующая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурентоспособности должна быть прописана как в клиентской политике банка, так и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов.
Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиентов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества со-временного построения алгоритма клиентской работы, так и оценка собственной работы с клиентами. Для такой постоянной оценки качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время соз-даются штатные подразделения. Это разумное решение руководства банков. Столь важное дело, как постоянный мониторинг качества работы с клиентами, нельзя делать эпизодически, тем более слу-чайными, неквалифицированными специалистами. Современные клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки эффективности работы по качеству обслуживания клиентов, например, индекс удовлетворенности клиентов. О составе такого критерия, способах его замера мы поговорим чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого при-стального внимания.
Обеспечение реальных прав клиента в банке (помимо имеющихся договорных отношений). Полезна разработка и реализация кодекса прав клиента (как минимально возможный вариант - создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента - не ходить по кабинетам и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, документы, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаговременно получить нужную информацию, принять участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его правления), высказать свои соображения и быть услышанным. Такой элемент демократизации банковской деятельности отвечает современным тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень клиентских отношений, повышает имидж банка и его руководства.
Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи как с внешними, так и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве банков не решена организационная проблема продаж - не ясно, кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к примеру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или специально созданные для этой работы профессиональные службы. Такая неопределенность дорого сказывается на эффективности самих продаж. Право на жизнь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вариант - смешанный, когда одни подразделения банка (кредитный, валютный отделы) занимаются самостоятельно, а другие (например, отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту функцию про-даж специализированному подразделению. Важно четко определиться в конкретном выборе варианта и достойно организовать работу по выбранному варианту с анализом эффективности продаж, ответственности за эту работу конкретных лиц, управлению компетенциями продавцов и другими аспектами.
Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих ком-муникаций). Развитие коммуникаций банка с клиентами - это развитие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Личные кон-такты руководства банка с различными группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и пожелания клиентов. Полезны издание бюллетеней для клиентов, развитие интернет-коммуникаций и любых других видов коммуникаций.
Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе развитие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами. Умение работать профессионально с каждым из выделяемых сегментов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами. Подробнее технология эккаунт-менеджмента будет рассмотрена позднее.
Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансовой деятельности. Понятны действия с клиентами классическими финансовыми методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако помощь клиентам в обеспечении их коммерческой деятельности другими, нефинансовыми методами - консультированием, обучением, информационным обеспечением, юридическим сопровождением, другими формами поддержки - не менее важна в формировании лояльности клиента банку.
Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на любом участке) действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов подразделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресовками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении. Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе с клиентами, характерными и присущими как банку в целом, так и его отдельным подразделениям. Главное - внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка.
12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентиро- ванного предприятия.
Более детально каждый фактор клиентоориентированности рассмотрен в последующих разделах книги. Наличие вышеперечисленных факторов - необходимое и вполне достаточное условие успеш-ной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы - от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов (принципов) этой деятельности. Однако должно быть очевидно стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отече-ственного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банковских структур, успешно показывающих в действии (причем на доста-точно высоком профессиональном уровне) подходы к построению своей клиентоориентированной структуры.
Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами - наличие специальных программ работы с ними. Как отмечает журналист и аналитик Мэлор Стуруа в своем обзоре, «банки США обязаны следовать правилу под названием «Познай своих клиентов», или ПСК», под которым понимается необходимость знать бизнес своего клиента, иметь систему сигнализации при нарушении клиентом установленных норм и правил финансово-кредитной работы. По словам Нэнси Беркович, главного вице-президента Федерального резервного банка США (Нью- Йорк), «банки должны знать достаточно хорошо своих клиентов, чтобы устанавливать, какие их действия нормальны, а какие - ненормальны». За последние годы многие крупнейшие банки США установили специальные компьютерные системы, сигнализирующие о нарушениях, исходя из характеристики того или иного клиента. В английском банке Barclays используется программа "Lending Advisor", проводящая мониторинг обязательств клиентов сектора малого бизнеса. Швейцария, Швеция, ФРГ и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы оценки индекса удовлетворенности клиента, где оцениваются «лояльность» клиента банку, развитие системы коммуникаций банка с клиентом.
Многие зарубежные банки успешно решили важную задачу (до сих пор нерешенную российскими банками) - тщательно проду- манное информирование клиента (как действующего, так и потенци-ального) по направлениям деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической информации, доступной для клиента; о работе специальных служб банка, целью которых и является информирование клиентов - от работы представителя такой службы в офисе на встрече клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка.
Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских банков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с клиентами подразделений банка за истекший год регулярно проводит специальные сове-щания, имеющие свой регламент. Они проводятся на всех уровнях управления (от операционных работников до правления банка); каждый уровень дает свои выводы и анализ состояния дел с клиен-тами. Характерно, что операционные работники здесь имеют свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в финансовой области, так и нефинансовой - консультирование, подбор партнеров и пр.).
Зарубежные банки внимательно относятся к отбору, оценке и мотивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях банки нуждаются в специалистах, умеющих работать в рыночных категориях, привлекать внимание клиента к оказываемым банком услугам, выступающих и в качестве квалифицированных продавцов этих услуг, т.е. в людях с навыками предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение эффективно решать проблемы, связанные с потребностями клиентов. Специалисты, обладающие подобной квалификацией, пользуются большим спросом на рынке труда. Основная модель поведения: ошибки - это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычайным ситуациям и потерям. Хуже ошибок - бездействие и нежелание понимать бизнес клиента.
Важно и то, что в работе с клиентами меняется и структура банков. Вместо старых пирамидальных структур применяются одноуровневые структуры, когда команды экспертов концентрируют свои усилия на конкретном клиенте или его финансовом решении. В ответ на запросы рынка такие команды быстро меняют свой состав, поэтому их члены приобретают богатый опыт, позволяющий им уже мыслить в масштабе всего банка. Интересна и практика работы российских банков по развитию своей корпоративной клиентской базы.
Любопытно оценить позицию клиентов по их отношению к банковской современной деятельности. Вот какие выводы сделаны на основании анализа, проведенного журналом «Компания» . На первом месте у клиента стоит вопрос надежности банка, в котором он держит свои счета и обслуживается. Клиенты очень внимательно следят за публикациями в газетах о «своем» банке, крайне нервно воспринимают задержки платежей, провалы в связях с банком, очень ценят уверенность в характере взаимодействия с клиентом как руководителя банка, так и непосредственных исполнителей, операционных работников. Клиента интересует набор банковских услуг и быстрота расчетов, поскольку на этом во многих фирмах и строится весь бизнес. Клиенты отмечают устойчивость и надежность средних и мелких банков. Высокой репутацией клиентов пользуются банки, ищущие и находящие вместе с клиентом удобоприемлемые залоговые схемы под кредиты (по мнению многих клиентов, депозит или товар, запертый на складе банка, превращают кредит в бессмыслицу).
Российские банки, всерьез занимающиеся клиентской базой, имеют четко разработанные целевые задачи и критерии успешности в этой работе, а также организационные механизмы, реализующие эти целевые установки. Речь идет о разработанных в Альфа-Банке, Газпромбанке, Уралсибе, Доверительном инвестиционном банке (ныне банк «Траст») и некоторых других структурах документов «Клиентская политика банка на текущий год», «Положение о Ко-митете при Правлении Банка по работе с клиентами», а также их успешной реализации. По информации старшего вице-президента банка «Кредит-Москва» М. Брейтермана, банк перешел от продуктовой структуры к технологической: «... у нас нет теперь отдела ценных бумаг, отдела вкладов, кредитного отдела, у нас есть сотрудники, которые работают с клиентами, и есть специалисты, которые все это обслуживают...»
Банки имеют ряд интересных нововведений в своей работе с клиентами. Так, Банк развития и реконструкции (информация Председателя Правления С. Севрюгина) предлагает уникальную для российского рынка программу «Сертификат качества», предусматривающую право клиента на возврат суммы удержанных банковских комиссий, если его не устроит качество обслуживания в банке. Идею подлинного равноправного партнерства с клиентами пытается реализовать ЛОКО-банк. Заместитель Председателя Правления этого банка Т. Богданович считает, что в работе банка главное - это учет реальных потребностей бизнеса каждого клиента и заинтересо- ванность банка в решении его конкретных проблем. Эту идеологию реализует банк «Инвестиционная банковская корпорация» (ИБК). Московский кредитный банк ввел систему, позволяющую клиенту начинать сотрудничество с банком с получения кредитной линии без обязательного «стажа» работы клиента с банком по расчетному счету. Банк «Платина» активно использует при наращивании клиентской базы рекомендации своих клиентов. Председатель Правления МКБ А. Донских говорит: «Чаще всего действующие клиенты приводят в банк своих партнеров». СДМ-банк практикует для своих клиен-тов издание календарей, информационных бюллетеней. Альфа- банк в работе с привилегированными клиентами (VIP-клиентами) использует практику разделения у себя обязанностей по развитию клиента и организации работы по ведению счетов. Менеджер, отве-чающий за развитие клиента, это стратег, понимающий суть бизне-са клиента, способный предложить выгодные для данного клиента финансовые схемы, разумно управляющий ресурсным потенциалом клиента. Техническая часть организации успешных потоков лежит на менеджере счета VIP-клиента. Практика работы с клиентами ряда банков дана нами в приложении 1 к данной книге.
На рынке банковских информационных технологий появился клиенториентированный продукт. Компания «Про-Инвест Информационные технологии», лидер рынка аналитических программ и производитель популярного Project Expert, предложила рынку новый Sales Expert. Он позиционируется как система управления вза-имоотношениями банка с клиентами - CRM (Customer Relationship Management).
Системы класса CRM - «последнее слово» рынка программного обеспечения - рассчитаны на компании, для которых послепродажное обслуживание и длительное сотрудничество с заказчиками - условие успеха на рынке. Объем мирового рынка CRM стремительно растет: за 2002 г. он увеличился более чем на 80% (с 1,9 млрд. долл. в 1998 г. до 3,2 млрд. долл. в 2002 г.). Эксперты из AMR Research предсказывают дальнейший ежегодный рост рынка на 49%. А по оценке исследовательской компании IDC, к 2006 г. объем рынка систем этого класса достигнет 11 млрд. долл. Что касается России, то на теку-щий год прогнозируется несколько сотен продаж.
Sales Expert - не первая система класса CRM на российском рынке. Потребителям также представлена система Clientele 7.0, продукт американской Epicor Software, русифицированный Platinum Softw- are. Однако американская программа относится к иному ценовому сегменту. Программа «БОСС-коммерсант» компании «АйТи» не относится к тиражируемым и рассчитана на индивидуальное внедрение.
Sales Expert содержит функции анализа клиентской работы (например, анализ причин неудачных контактов с потенциальными клиентами), автоматизации выборок и группировки сведений по интересующему вопросу (региональные или отраслевые продажи, количество или процент неудачных сделок за определенное время и т.п.). Однако для эффективного использования этой программы, по мнению руководителя отдела продаж «Про-Инвест ИТ» Елены Тарасовой, предприятию необходимо иметь профессиональную команду продавцов и продуманную сбытовую политику.

В результате важное и нужное, казалось бы, начинание оседает стройными рядами букв и пустых лозунгов на бумаге, а не в умах и душах банкиров, как хотелось бы. И что с этим делать, спросите вы? Ясно что — строить! Итак, обо всем по порядку. Предлагаем вам пять основных правил построения клиентоориентированного банка.

Что же это за явление, которому трудно подыскать в русском языке понятное и четкое определение (клиентская лояльность, наверное, все-таки самое лучшее из них)? Более того, и в других языках тоже отсутствует подходящий универсальный термин. Как одним словом обозначить привязанность, симпатию, предпочтение и лояльность, терпимость и стабильность, верность и преданность, удовлетворенность или довольство — в общем, те эмоции, которые могут возникать в отношениях между клиентом и производителем/поставщиком услуги или бизнес-партнерами? Еще сложнее понять, как именно зарождаются эти проявления «любви», как они уходят, почему приходят частями и очень медленно, а уходят быстро и сразу все.

Правило № 1. Клиенты — все, без них наш бизнес — ничто, или Нужен четкий фокус

Задача любой организации сводится к поиску «своего» клиента и установлению взаимовыгодных долгосрочных отношений с ним. Нет сомнений в том, что невозможно удовлетворить потребности абсолютно каждого. Все люди разные и соответственно требуют разного подхода в обслуживании и коммуникациях. Здесь мы плавно подошли к основе построения любой клиентоориентированной организации, в том числе и банка, можно сказать — к «фундаменту». Прежде всего необходимо определить целевой клиентский сегмент, ведь для процветания любого бизнеса необходима стабильная база «своих» клиентов. И не только потому, что такие клиенты готовы покупать ваши продукты или пользоваться вашими услугами. Если вы все делаете правильно, то лояльный клиент сделает для вас еще три важные вещи, которые будут гораздо ценнее, чем полученные от него доходы. Он будет участвовать:

— в совершенствовании текущих продуктов и услуг и разработке новых. Клиент, который получил то, что ему нужно, не забывает этого, более того, в будущем он, скорее всего, будет рассчитывать на еще более качественный сервис. Более того, он готов делиться с вами отзывами об обслуживании, тем самым помогая совершенствовать текущие продукты и услуги и создавать новые;

— в избавлении от расходов и процессов, не добавляющих ценность продукту или услуге, помогая повышать эффективность вашего бизнеса. Другими словами, содействовать трансформации операционной модели банка, «отсекая все лишнее»;

— и, наконец, в продаже ваших продуктов и услуг. Довольный клиент в разы эффективнее любого менеджера по продажам, он стремится рассказать о своем опыте, особенно если тот уникальный и положительный, дать рекомендации друзьям и коллегам.

Вот один из подобных примеров. Сотни истинных ценителей вина Бордо по всему миру первыми получают образцы нового урожая от лучших производителей по минимальным ценам и проводят дегустацию, готовят рецензии, высказывают свое экспертное мнение о качестве, сочетаемости, оформлении и т.п. И в итоге закупают для себя целые партии понравившегося им вина. Они годами добивались права войти в состав таких экспертов и очень дорожат этим статусом. Для них отношения с Бордо и конкретными виноградниками — не просто акт приобретения товара или даже членство в элитарном клубе, они становятся важной частью их жизни.

Несколько десятилетий назад отец-основатель современного менеджмента Питер Друкер сформулировал основную задачу бизнеса как необходимость постоянно задавать себе три фундаментальных вопроса: кто мой клиент? чего он хочет? как я могу ему это дать? Но и сегодня тысячи компаний по всему миру терпят фиаско, так и не построив работу в соответствии с этими простыми вопросами. Как правило, без ответа остаются уже первые два из них, а ведь весь смысл трансформации компании из продуктоориентированной в клиентоориентированную состоит в том, чтобы перенести акцент с продукта на клиента. Продуктоориентированный банкир спросит: «Какие я могу создать продукты? Кому я могу теперь их продать? И как их продать максимальному числу потребителей?» Разница очевидна. В клиентоориентированной организации цель бизнеса состоит в том, чтобы продать не один продукт максимальному числу покупателей, а как можно больше продуктов одному клиенту. Именно поэтому мы устанавливаем целевой клиентский сегмент и его специфические потребности в основу нашей «конструкции». И это может быть не один сегмент, а несколько. Важно, чтобы каждый был детально проработан, а сотрудники навсегда усвоили философский смысл такого простого правила клиентоориентированной организации: «Без клиентов наш бизнес — ничто!»

Правило № 2.
Отрицание — не лучшая стратегия роста

В процессе анализа большинства публикаций в средствах массовой информации и знакомства с анонсами текущих и будущих профессиональных конференций на заданную тематику может сложиться ощущение, что «необходимость управления впечатлениями клиентов и построения клиентоориентированного банка» — это уже аксиома, не требующая дополнительных доказательств. А если задаться вопросом — почему? Почему при существующей остроте вопроса большое число отечественных кредитных организаций не предпринимает попыток развиваться в данном направлении? Если задать этот вопрос топ-менеджменту, скорее всего, прозвучит вполне адекватный ответ: «А зачем, мы и так выполняем все свои показатели!» «Мы создаем банковские продукты, а наши клиенты готовы за них платить!» — будет подсказывать им сопротивляющийся внутренний голос.

Несмотря на то что все проводимые исследования подтверждают, что ценовая чувствительность со стороны клиентов хоть и слабеет из года в год, но тем не менее сохраняет одну из топовых позиций в перечне причин выбора той или иной кредитной организации, банковские менеджеры продолжают все отрицать. Но дело в том, что необходимый уровень показателей им удается поддерживать лишь за счет постоянно снижаемых процентных ставок и бесконечных программ материального стимулирования, таких как отмена комиссий и частично бесплатные услуги. Полагая, что система скидок и бонусов — это лишь неотъемлемая часть ежедневного бизнеса, а не тревожный сигнал о том, что клиенты просто не хотят платить «полную» стоимость, они лишь отрицают неизбежное. А отрицание — не лучшая стратегия роста.

Немаловажную роль играет и вопрос конкуренции. Большинство банков из конкурентного окружения строят свой бизнес на одних и тех же предположениях, фокусируясь на конкретных продуктах и услугах, а не на клиентских впечатлениях в целом. Вспомним, например, компании, производившие MP3-плееры и телефоны в доайподовской и доайфоновской эре. Каждая из них полагала, что все они находятся примерно в «одной лодке». Теперь многие из них производят продукцию для Apple. Или, например, отметим появление Starbucks в России на фоне других достаточно развитых сетей кофеен. Когда дело доходит до обслуживания, такие компании, как Apple и Starbucks, можно описать одной фразой — «Это всегда больше, чем ожидаешь!» За такое клиентское впечатление большинство потребителей готовы переплачивать. Нашему рынку жизненно необходимы Apple или Starbucks в финансовой сфере.

Менеджмент, думающий только о выполнении показателей и не заботящийся о формировании клиентских впечатлений и управлении ими, принимает на себя значительный риск. Такая ставка обречена на проигрыш. Это лишь вопрос времени. Гарвардский профессор F. Reichheld 1 еще около полувека назад писал: «В большой степени успех малого бизнеса в основном зависит от возможности создать и поддерживать клиентскую лояльность. И прежде всего потому, что продажа существующему и лояльному клиенту намного менее затратна, чем поиск и переманивание нового».

И действительно, почему, например, практически по всему миру существуют малые и средние банки? В США действуют около восьми тысяч банков, и семь с половиной из них являются малыми и средними даже по российским меркам. Крупнейшие транснациональные банки-гиганты так и не смогли ни «извести» их, ни хотя бы существенно уменьшить их влияние. Как это может быть, ведь банковский бизнес сегодня крайне технологичен, бренды крупнейших банков раскручены и известны как никогда, их финансовая мощь и активы под управлением сопоставимы с ВВП средней развитой страны?

Ответ прост: конвейер не приятен никому, люди хотят общения, хотят заинтересованности, хотят взаимности в отношениях. И если подобный подход будет превалировать в такой сухой и технологичной сфере, как банковская, он будет работать. Клиенту нужен индивидуальный подход, заинтересованность в нем и в общении с ним, он мечтает о стабильности, которая прежде всего проявляется в стабильности персонала, — он бы хотел увидеть того же человека на том же месте и через месяц, и через год.

Правило № 3. Единство мышления и действий на всех уровнях

Даже несмотря на кажущуюся малозначительность таких элементов, как корпоративные ценности и стандарты поведения, им следует уделять значительно больше внимания. Мы привыкли, что в российских условиях эти красивые слова так и остаются словами и набором «очевидных» постулатов. А между тем именно на корпоративном уровне необходимо формировать общность понимания всеми сотрудниками банка, что же такое клиент и как с ним работать. Довести эти стандарты и ценности до сознания сотрудника — только половина успеха, важно, чтобы конкретные действия были согласованы на всех уровнях компании.

Приведем пример. В одном отделении крупного банка «А» вышли из строя абсолютно все банкоматы. И это в день, когда всем сотрудникам находящегося поблизости бизнес-центра была начислена заработная плата. Для полноты картины предположим, что все эти люди — зарплатные клиенты банка «А» и все они по привычке (как это часто бывает) предпочитают обналичить честно заработанные средства. Конечно, следуя корпоративным ценностям и стандартам поведения сервисный персонал отделения мог бы предложить клиентам обналичить средства в любом из находящихся неподалеку банкоматов сторонних банков и просто занести слип, подтверждающий снятие. Затем сформировать опись всех клиентов (даже персональные заявления на имя руководства банка в данном случае не требуются) и самостоятельно (подчеркиваем — «самостоятельно»!) урегулировать вопрос по каждому «пострадавшему» с отделом по обслуживанию клиентов и вернуть комиссии. Но даже в такой, казалось бы, идеальной ситуации, скорее всего, придется столкнуться с нежеланием либо начальника отделения, либо вышестоящего руководства пожертвовать финансовыми показателями в угоду клиентским впечатлениям. Ведь принято считать, что стандарты поведения и ценност изобретаются исключительно для сотрудников фронт-лайна, а у прочих есть основания ими пренебрегать. Такого быть не должно, и именно руководство банка должно давать жизнь инициативам по формированию и поддержанию клиентоориентированности в компании. В зарубежной практике такой подход называют «руководство личным примером».

Правило № 4. «Прививка» клиентоориентированности — каждому сотруднику

Говоря о содействии клиента в совершенствовании продуктов и услуг, а также в трансформации операционной модели в Правиле № 1, мы затронули следующий важный «блок» в строительстве клиентоориентированной модели. Это — персонал банка, и прежде всего фронт-лайн. Именно менеджеры по продажам, операционисты, кассиры и управляющие должны стать связующим звеном в коммуникациях с клиентом. Сколько ценной информации могло бы быть получено, какого количества дорогостоящих исследований можно было бы избежать, если бы топ-менеджмент прислушивался к мнению и опыту простых «клерков». Однако не каждый сотрудник будет с рвением участвовать в улучшениях, анализировать и передавать результаты взаимодействия с клиентом в форме конкретных идей и вариантов путей повышения операционной эффективности и качества сервиса. А ведь именно такие идеи могут оказаться инновационными и дать банку конкурентное преимущество, так как они не скопированы с других моделей, а разработаны с учетом специфических потребностей клиента. Таким образом, путь к лояльности клиента лежит, прежде всего, через лояльность сотрудников. Как сформировать такую лояльность? Через подбор, обучение и мотивацию. Умение работать с клиентом, предвосхищая его ожидания и подавляя практически неизбежные при возражениях и непонимании злость и агрессию, дано не каждому. Найти и привлечь таких людей — задача отдела кадров. Важно почувствовать в кандидате кураж и стремление постоянно работать над улучшением как собственной квалификации, так и общебанковской. Они должны испытывать потребность в изменениях, поэтому важно дать им почувствовать, что сотрудники фронт-лайна — не просто клерки и «пешки» в огромном финансовом механизме, а ключевые звенья хрупкой цепи. Необходимо создать правильные ощущения и правильно объяснить кандидату мировоззрение банка уже в первые минуты контакта с ним. То есть, еще не приняв сотрудника на работу, следует начать его мотивировать. Успешный кандидат должен завершить собеседование с ощущением, что он не просто устроился на работу (чаще всего первую), а выиграл большой приз. И зарплата здесь будет иметь второстепенное значение, ведь современные теории менеджмента и «перевернутые» пирамиды Маслоу будут работать банку на руку.

Следующим этапом в выращивании лояльных сотрудников является обучение. Безусловно, качество и удовлетворенность клиентов идут «рука об руку» с профессионализмом и квалификацией банковских специалистов. Поэтому обучение кандидатов во внутренних академиях, школах и образовательных центрах стандартам, политикам, процедурам, а иногда и азам банковского дела всегда стояло на первом месте. Но наконец-то большинство компаний, преуспевших в вопросах качества, пришли к пониманию, казалось бы, очевидного — следующим этапом обучения должна стать стажировка «на местах». Хочется верить, что хотя бы в нескольких отделениях каждого банка есть «звезды» клиентского обслуживания (те, кого клиенты знают по именам и за решением особо важных вопросов обращаются именно к ним) и (что немаловажно) руководство их знает. Так вот, следует убедиться, что пока еще «зеленые» сотрудники проходят стажировку именно у них и тем самым учатся на правильных примерах тому, как использовать корпоративные ценности и стандарты поведения в реальной каждодневной работе и взаимоотношениях с клиентами.

Мотивация — ключевой момент в формировании лояльности сотрудников. Чаще всего сервисная и связанная с продажами составляющие очень четко разграничиваются, и приоритет в вопросах поощрения и материальной мотивации отдается продажам. В результате получаем ситуацию, когда менеджеры по продажам, «загнанные» планами и прельщенные заоблачными бонусами, предпочитают не уделять внимания постпродажному обслуживанию и формированию впечатлений клиента. Сервисный же персонал, совершенно не принимающий участия в «дележке бонусных денег», намеренно игнорирует возможности предложить клиенту дополнительный продукт или услугу, в которой у него выявилась потребность исходя из сервисных запросов, лишь по той причине, что «ему за это не платят». Получается замкнутый круг: у менеджеров по продажам нет времени и стимулов взаимодействовать с клиентами, а сервисные специалисты предпочитают не продавать дополнительные услуги. В результате банк теряет такой важный для клиентоориентированной организации инструмент, как кросс-продажи, и возвращается к продуктоориентированной модели. Выходом из подобной ситуации может стать система мотивации, увязывающая как сервисные показатели, так и показатели продаж, откалиброванные в соответствии со сферой применения: с акцентом на сервис или продажи.

Правило № 5. Клиентоориентированный
банк = технологичный банк

Следующий немаловажный «блок» строительства клиентоориентированного банка — это технологии. Любые инициативы бессмысленны, а программы по повышению лояльности обречены на провал, если уровень развития информационных технологий не соответствует потребностям бизнеса или не успевает за его развитием. Это для руководства банка все просто «сложно»: интеграция, переход на новое программное обеспечение, безопасность и защита персональных данных. А для клиента это чаще всего «катастрофа»: постоянно «виснущие» системы у операционистов и кассиров, очереди и, что хуже всего, — невозможность получить «свои кровные» в данный конкретный момент.

Не все секреты ИТ лежат в области ИТ. Очень многое зависит от тех бизнес-процессов, которые ИТ призваны автоматизировать. Поясним на примере. Попробуйте организовать продажу кредитных карт за 20 минут. Некоторые скажут: «Это возможно, мы так скоро сделаем!» А если речь идет о продаже продукта новому клиенту, впервые пришедшему в банк? Если продажа происходит в точке в небольшом городе, например в Приморье, с доступом в централизованную базу? Только с Интернетом в качестве связи? Принятием кредитного решения и проведением скоринга в режиме онлайн? С запросами во все имеющиеся кредитные бюро? Причем карта на момент продажи должна быть активна и по ней сразу должны быть возможны операции (т.е. с онлайновым взаимодействием с процессингом)? Да еще и с уровнем надежности ИТ-систем в течение 99,95% времени работы? И это все вместе за 20 минут? Да! Стратегию такого банка будет сложно (или почти невозможно) скопировать, его конкуренты оказываются в проигрыше, банк становится клиентоориентированным, и, главное, это тут же понимают его клиенты.

При построении системы управления клиентской лояльностью необходимо начинать с определения четких целей и задач. Далее идет разработка программ стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы могут быть полностью посвящены повышению лояльности (клиентские кураторы или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)) или иметь на нее косвенное влияние, входя в число общекорпоративных задач, как, например, внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов. В процессе исполнения программ и мероприятий по повышению клиентской лояльности необходимо осуществлять измерение уровня лояльности, например по методике NPS, учет, анализ полученных результатов для подготовки корректировки разработанных программ и создания новых. Но все это невозможно в современном мире без ИТ!

Делаем выводы

Мы уже неоднократно говорили о клиентских впечатлениях, но намеренно до сих пор не раскрывали сути этого явления, дабы дать возможность читателю проникнуться философией рассматриваемой проблемы. Так что же все-таки это такое?

Клиентские впечатления — это то, на чем основывается деятельность любой клиентоориентированной организации, в том числе банка. А значит, исходя из всех вышеперечисленных правил, делаем вывод, что клиентские впечатления состоят:

— из знания банком «своего» клиента, его потребностей и постоянного стремления максимально удовлетворить их через предложение продуктов и услуг (Правило № 1);

— признания топ-менеджментом того факта, что управление клиентскими впечатлениями — это тот неизбежный виток эволюции, по которому мы плавно движемся, уходя от ценовой конкуренции (Правило № 2);

— единства образа мыслей и конкретных действий, подкрепляемых корпоративными ценностями и стандартами поведения, на всех уровнях компании (Правило № 3);

— умения «внедрить» корпоративные стандарты и ценности в области качества и клиентского обслуживания в образ мышления и конкретные действия своих сотрудников через избирательный и придирчивый отбор, грамотное обучение и «умную» мотивацию (Правило № 4);

— эффективных инвестиций в технологии, которые являются фундаментом всей перечисленной работы, направленной на повышение клиентоориентированности (Правило № 5).

Получается, что секрет банковской клиентоориентированности достаточно прост: клиенты хотят общаться с банком в удобное время удобным способом. Любому клиенту нравится, когда возникающие трудности преодолеваются совместно и он знает, что происходит, кто и как решает его проблему.

В борьбе за сердце клиента важно чувство меры и такта. Анализ компаний, выигравших эту борьбу, показывает, что они научились не только искать и находить «своего» клиента, но и фокусироваться на нем. Они выстраивают операционную работу так, чтобы быть лучшими не во всем, а только в том, что принципиально важно для их клиента на данный момент. Они поистине демонстрируют чудеса изобретательности и настоящего творчества для выстраивания таких процессов обслуживания, которые разрушают традиционные стереотипы, позволяют отказываться от ненужных для клиента расходов и создавать уникальное предложение по уникальной цене. Повторение или копирование этого опыта в других условиях, другими компаниями становится тогда действительно трудной и практически неисполнимой задачей.

1 - Reichheld F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1966.

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner - в 2009 и 2010 годах.

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица - банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

1) Как вы понимаете клиентоориентированность и как эта концепция соотносится с современной банковской индустрией?

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность - это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

А.Г. Клиентоориентированность - подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

В.П. Ориентироваться на клиентов - значит создавать условия, при которых каждый клиент - в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания - ощущает, что банк работает для него.

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. Первый признак - наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов - все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

Второй признак - хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий - система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор - построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

А.Г. Клиентоориентированность - это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, - использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

Уровень развития ДБО - один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал - сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств - это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

Мобильный банкинг - полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности - работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

Далее - грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый - предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент - избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций - как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше - по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг - чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

3) Есть ли какой-то банк или связанный с финансами проект, который недавно произвел на вас большое впечатление своими достижениями в плане клиентоориентированности, что это за достижения?

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт - такой проект есть у ВТБ24.

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку - многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации - это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

4) Если говорить о клиентоориентированности российских банков - можете ли выделить какие-то специфичные для нашей страны проблемы или, наоборот, преимущества?

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты - это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT - отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

5) Какие проекты вашего банка уже способствовали повышению клиентоориентированности и какие вы планируете/осуществляете сейчас? Каких результатов банк уже добился и на какие нацелен сейчас?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач - сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель - перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер - и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5-7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения - шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.

Аналитический банковский журнал: С чего начинается клиентоориентированный подход в банковском бизнесе?

Василий Марченко: Давайте посмотрим, что думают об этом сами клиенты. Вот что пишет в своём отзыве на банковском сайте клиент одного из московских банков (название банка изменено). Я подчеркнул ключевые, на мой взгляд, моменты, влияющие на восприятие банка как клиентоориентированного: «Хочу поблагодарить сотрудника АБВ-Банка Евгению за профессиональную работу и клиентоориентированный подход… Благодаря оперативности, грамотной консультации и постоянному контролю моего заявления положительное решение банка было получено в короткие сроки. Также в день получения карты Евгения ещё раз мне разъяснила все основные моменты пользования карты и помогла подключить дополнительные услуги… Обязательно посоветую своим друзьям и близким АБВ-Банк, т.к. клиентоориентированность и приятная атмосфера в этом банке на самом высоком уровне!»

Очевидно, что для положительного восприятия банка клиентом наиважнейшую роль играют чёткость, качество и сроки обслуживания. Для клиентов также важно знать, что банк о них не забыл и своевременно информирует как о ходе сделки, так и о дополнительных интересных услугах и сервисах. А раздражают клиентов, как правило, некомпетентность, нелепые ошибки и долгие сроки решения их вопросов.

Поэтому в процессе внедрения в банке клиентоориенированного подхода важно особое внимание уделить выстраиванию бизнес-процессов, снижающих влияние человеческого фактора, сокращающих сроки выполнения типовых операций и помогающих даже начинающим специалистам оказывать сервис на самом высоком уровне. CRM-система в этом случае может обеспечить сотрудников банка удобными инструментами поддержки процессов обслуживания клиентов, которые не только смогут гарантировать высокое качество услуг, но и отчасти решить проблему кадрового голода, которая актуальна за пределами двух столиц.

Стоит привести в пример банк «ДельтаКредит», внедривший у себя одну из популярных CRM-систем: увеличение в 2010 году объема кредитных заявок более чем в два раза по сравнению с предыдущим годом не привело к необходимости увеличения штата сотрудников банка. Данный факт объясняется тем, что в процессе внедрения были отлажены и выстроены бизнес-процессы обработки кредитной заявки, которые затем подверглись автоматизации средствами CRM-системы.

Может ли формирование максимально полного представления о клиенте стать ключом к реализации клиентоориентированного подхода?

Василий Марченко: В целом – да. Но я бы акцентировал внимание не вообще на объёме накопленной о клиенте информации, а на том, чтобы обеспечить получение достоверной информации о клиенте в нужном объёме нужными людьми и в нужное время.

Подчеркну немаловажный момент: для успешности внедрения системы и эффективности ее использования очень важно, чтобы ее приняли сотрудники. И здесь требуется не перегрузить сотрудников введением избыточных данных. Поэтому следует определить необходимую глубину информации о клиенте в CRM-системе для работы с клиентами определенного сегмента на определённом этапе. И CRM-система должна контролировать наличие необходимой информации на каждом из этапов бизнес-процесса. В качестве примера можно привести процесс обработки кредитной заявки, когда CRM-система не должна предоставлять возможности передать кредитное дело на следующий этап обработки, если не обеспечено наличие в системе необходимой информации и не проверена комплектность представленных клиентом документов.

Как выбрать первую CRM-систему?

Василий Марченко: Одной из особенностей эффективного внедрения CRM-системы в банке является необходимость установления многочисленных информационных связей с другими системами в зависимости от структуры и характера деятельности банка. Все получаемые по интеграции данные, как правило, требуют отображения в карточке клиента, которая может являться единой точкой входа («единым окном») информационной поддержки менеджера. Для организации такой возможности следует отметить необходимость интеграции с АБС или хранилищем данных, с техническим обеспечением call-центра, с сайтом и почтовым сервером банка, с партнерами банка, БКИ, специализированными системами и т.п. Другой важной частью работы CRM-системы является возможность подключения удаленных подразделений, филиалов и мобильных точек продаж банка.

В качестве практического совета для эффективного внедрения CRM рекомендуем в качестве технологической платформы использовать не стандартную «чистую» CRM-систему, а решение, отвечающее требуемой банковской специфике. Наличие в качестве основы специализированного решения позволяет проектной группе сфокусироваться на отражении в работе системы специфики банка. Использование специализированного банковского CRM-решения сокращает затраты на внедрение системы и существенно приближает срок сдачи в эксплуатацию. Например, проект внедрения нашего решения в отделе сопровождения ипотечных кредитов «Банк ЖилФинанс» занял три недели.

Какие задачи банковского бизнеса решаются на достаточно зрелом этапе клиентоориентированного подхода с применением CRM-системы?

Василий Марченко: По нашим наблюдениям, CRM развивается в соответствии со стратегическими задачами банка по развитию фронт-офиса. Это может быть автоматизация коллекторских подразделений или интеграция с call-центром. Может требоваться более тесная интеграция с сайтом. Из нестандартных задач могу привести автоматизацию процесса голосования по вопросам кредитного комитета. Этот процесс встроен в наше решение по автоматизации ипотечного кредитования и обеспечивает подготовку, проведение и подсчет результатов голосования. Разработанная функциональность позволяет проводить виртуальные кредитные комитеты без личного присутствия участников, а также автоматически рассылать напоминание не проголосовавшим до определенного времени сотрудникам.

Андрей Новиков