Александр Бондаренко, старший вице-президент - руководитель блока «Управление благосостоянием» ПАО Сбербанк, рассказывает Ирине Слюсаревой, почему количественное увеличение клиентской базы приводит к качественным изменениям и от чего зависит возрождение валютных стратегий.
Самый важный фактор роста - сложившаяся сейчас уникальная ситуация: люди сами интересуются, какие есть альтернативы банковскому депозиту
ДВИЖЕНИЕ ТРИЛЛИОНОВ
Александр, в новой Стратегии Сбербанка написано, что блок «Управление благосостоянием» в 2018 году планирует вдвое увеличить продажи инвестиционно-накопительных продуктов. Как будет выстроена такая система продаж? Какие продукты вы будете предлагать?
Это уже происходит, продажи растут. Прежде всего это продукты нашей управляющей компании «Сбербанк Управление Активами», а также продукты страховой компании «Сбербанк Страхование жизни» (инвестиционное и накопительное страхование жизни).
Какими путями? Считаю, что какого-то особого пути продаж не бывает.
Самый важный фактор роста - сложившаяся сейчас уникальная ситуация, аналогов которой в истории финансов не так уж много. Уникальность заключается в том, что люди сами интересуются, какие есть альтернативы банковскому депозиту. Многое тут определяет макроэкономика. Все видят тренд на снижение ставок, все понимают, как связаны риск инвестиций и их надежность. И соответственно, если некоторые банки предлагают ставки выше средних значений, то это, скорее всего, сигнал, что в такие банки идти как раз не надо. А линейка надежных банков известна, и у них ставки примерно в одном диапазоне. Причем сейчас снижение ставок приостановилось, но скорее всего через некоторое время продолжится.
Влияние этих факторов огромно. Думаю, мы сейчас даже не можем оценить те объемы денег, которые вполне реально могут перетечь из депозитов на фондовый рынок, в инвестиционные инструменты. Те цифры, которые сегодня характеризуют происходящий переток, вполне могут быть начальными. При условии, что Банк России продолжит политику, которую начал активно проводить полтора года назад.
Сбербанк - это система, в которой проводит свои транзакции, так или иначе, минимум половина населения России. Так что продать в этой системе не так уж сложно. В том числе, инвестиционно-накопительные продукты. Точнее, это вполне серьезная задача, но технически понятная.
Гораздо сложнее для нас другое: как эффективно работать с этими объемами инвестиций. Когда мы выходим на вложения физлиц в инвестиционные продукты, измеряемые триллионами рублей, то начинаем упираться в ограничения отечественного фондового рынка. Не так уж широка линейка обращающихся на нем инструментов, не так уж велика его ликвидность. Явно хотелось бы видеть более значительные масштабы всего этого. Поэтому увеличить не проблема. Еще чуть-чуть постараемся - и объемы продаж в сравнении с прошлым годом можно утроить. Проблема - «переварить» эти деньги.
Проблема в недостатке инструментов на отечественном рынке?
И в недостатке инструментов, и в недостаточно развитой инфраструктуре: пропускной способности клиентских сервисов, их скорости и быстродействии, готовности ИТ-систем и так далее. Потому что в сценарии развития речь может идти об инвестициях миллионов граждан. А привычные (фактически для любой управляющей компании) масштабы - это десятки, в единичных случаях сотни тысяч клиентов. Обслуживать миллионы людей - совсем другая задача, не только количественная. Скорее даже, далеко не только количественная.
Инфраструктуру крупный игрок все-таки может построить. А вот каковы возможности увеличения линейки инструментов?
В решении этой проблемы многое зависит от нас, но радикально решить ее мы не можем. Мы работаем ровно с той национальной экономикой, которая существует. Набор имеющихся в нашем распоряжении инструментов понятен: ценные бумаги и объекты недвижимости. Все это мы сейчас продвигаем. Фонды недвижимости - направление популярное, но реальная их емкость не так уж велика. Доходных объектов офисной, складской либо торговой недвижимости, которые можно запаковывать в ЗПИФы и предлагать клиентам, не так много. То есть, мы постоянно упираемся в объем экономики, в объем рынка. В недостаточное количество активов для инвестирования.
Когда идут размещения интересных облигаций, когда на рынок выходит хороший эмитент с хорошей доходностью, за квоты идет борьба. Очень часто мы выкупаем объем эмиссии меньше того, который хотели бы взять.
Тогда как с продажами все обстоит радикально иначе. Я знаю, что для многих участников рынка организация продаж является серьезной задачей. Но для Сбербанка, как бы ни парадоксально это звучало, фокус - на ином направлении. Не то чтобы в сфере продаж совсем не было проблем и сложностей, куда без них. Но продажи - не самая сложная из тех задач, которые перед нами стоят и которые приходится решать.
А как устроена система продаж?
Блок «Управление благосостоянием» находится в периметре Сбербанка, мы работаем через собственные каналы банка. Это «Сбербанк Премьер» (программа для состоятельных клиентов), «Сбербанк Первый» (пакет обслуживания, рассчитанный на частных лиц с высоким уровнем дохода) и наша основная платформа Сбербанк-онлайн. На горизонте до 2020 года (в рамках текущей стратегии) выходить за периметр указанных каналов мы не планируем. Мы видим огромный ресурс недоохваченности наших же клиентов продуктами благосостояния.
Если очень сильно округлять цифры, то сегодня Сбербанк - это порядка 13 триллионов средств физических лиц на депозитах и 1 триллион в продуктах благосостояния. Пропорция примерно 1:13, как видите. Вполне можно довести это соотношение до пропорции 1:5 или даже 1:4. И это будут триллионы рублей.
Огромные деньги!
Да. Не могу сказать, что существуют какие-то целевые количественные ориентиры относительно тех денежных сумм, которые мы бы хотели получить. Но считаем, что правильными являются примерно такие пропорции между депозитами и продуктами благосостояния. Это близко нашим представлениям о правильном инвестиционном процессе. Средства физических лиц разумнее всего распределять между депозитами и продуктами благосостояния примерно в таком соотношении.
Можно ли обсудить, что все-таки может расширить продуктовую линейку, какие действия? Вы же не можете предписать экономике расширяться?
Это было бы замечательно. Но мы работаем в тех условиях, которые существуют здесь и сейчас, с тем, что реально можем находить на рынке. Задача решаемая. Но сложная.
В отношении самих существующих продуктов - мы, конечно, экспериментируем со структуризацией. Но в любом случае, остаются паи ПИФов, индивидуальные стратегии доверительного управления. Ну и также инвестиционное страхование жизни - сейчас оно превратилось уже в отдельную вселенную. Ждем, что в ближайшее время появятся аналоги западных биржевых фондов.
А можно ли выйти за пределы рублевых инструментов?
Мы можем выходить - и выходим. Работаем не только в России. И наша управляющая компания, и компания по страхованию жизни предлагают огромное количество международных стратегий. И там ликвидность не ограничена. Но в этой зоне существуют два ограничения. Во-первых, все-таки наша традиционная база - рублевая. А во-вторых, период низких ставок давал доходности, которые не были интересны основной массе клиентов. Сейчас, когда ФРС поднимает ставки, ситуация стала меняться. Если до конца текущего года он поднимет ставку еще один-два раза, то начиная со следующего года можно будет вполне смело планировать возрождение валютных стратегий. И даже их бум.
Санкции на бизнес влияют?
Мне кажется, тут комментировать особенно нечего. Понятно, что за санкции мы платим. Каждый новый санкционный пакет превращается в конкретные цифры недополученного российского ВВП. Связь достаточно очевидна. Отечественная экономика, конечно, адаптируется, принимаются меры по нейтрализации угнетающего влияния. Но платить неслучившимся ростом все равно приходится.
Меняются ли инвестиционные предпочтения клиентов?
Мы традиционно делим нашу основную клиентскую базу на 3 сегмента: массовый, массовый высокодоходный (МВС) и клиенты подразделения «Сбербанк Первый» (то есть премиальный сегмент). В моем понимании, инвестиционные продукты были прерогативой клиентов подразделения «Сбербанк Первый»: это была для них обычная, стандартная инвестиция, что называется, must have. Портфель у клиента этого сегмента большой, инвестиционный продукт в нем точно должен быть - в числе прочих. За последний год предпочтения поменялись - незаметно, но определенно. В сегменте МВС произошло то же самое, что прежде имело место только в премиум-классе. Иметь в своем портфеле не только депозиты, но также инвестиционные продукты стало совершенно нормальной практикой не только для самых богатых клиентов, но и для клиентов, располагающих суммой в несколько миллионов рублей. Как минимум, иметь один продукт.
Сдвиг случился незаметно. Но стоит за ним многое: изменилась ментальность большой социальной группы.
Теперь мы ставим перед собой предельно амбициозную задачу: выйти с инвестиционными продуктами в массовый сегмент. Считаем 2018 год временем начала такого выхода. Наша задача лет на 5 вперед - научить пользоваться инвестиционными продуктами самого массового клиента. И здесь наша основная проблема - не столько в сфере бизнеса, сколько в сфере этики, пожалуй. Сегодня уровень доверия российского инвестора к Сбербанку настолько велик, что, какой бы продукт мы ни вывели через нашу сеть, он будет покупаться. Поэтому, выходя в массовый сегмент, мы озабочены - какие продукты, гарантии, сервисы дать, чтобы люди, которые не смогут в этом быстро и хорошо разобраться, не получили бы негативного опыта.
Вы сказали: в портфеле такого клиента содержится, как минимум, один инвестиционный продукт. Какой продукт чаще всего?
На первом месте в сегменте МВС - инвестиционное страхование жизни, на втором - продукты управляющей компании, паи различных ПИФов.
Можно ли сказать, что среди паев ваш клиент предпочитает паи закрытых ПИФов?
С закрытыми фондами недвижимости ситуация другая. Когда мы находим новый объект и объявляем подписку на него, то у нас всегда бывает переподписка. В 2-3 раза. И мы вынуждены ограничивать покупки клиентов. Еще раз повторюсь: у нас и в этом сегменте нет проблем с продажами. Проблема - найти продукт.
И это же накладывает на нас дополнительные ограничения. Мы осознаем, что не можем выводить на рынок некачественные продукты. Поэтому каждая наша новая процедура отбора получается более жесткой, чем предыдущая.
Скоро на российском рынке появятся профессиональные независимые финансовые консультанты. Что это поменяет?
В моем понимании, мы такими консультантами по факту уже являемся. Консультант - это специалист, который помогает клиенту разместить свои деньги как можно более выгодно. В идеале, используя какую-то методологию. Именно к этому мы идем. Идем сверху вниз, начиная с сотрудников, которые работают с премиальными клиентами, и направляясь в сторону сотрудников, нацеленных на клиентов массовых. (Хотя премиальные клиенты, собственно, уже и сами в каком-то смысле обладают квалификацией инвестиционного консультанта; просто этот факт нужно законодательно и нормативно оформить, что сейчас и происходит). Сотрудник нашего блока, работающий с премиальными клиентами, является вполне квалифицированным инвестиционным консультантом.
Второй волной идут сотрудники, работающие в сегменте МВС: они находятся в процессе нарабатывания квалификации инвестиционного советника. А потом, через 5-10 лет, наступит черед сотрудников массового сегмента. Все клиентские менеджеры Сбербанка неминуемо станут финансовыми консультантами, со своей специализацией. Иначе невозможно. Традиционный банковский бизнес все равно уходит в онлайн. И обычные банковские транзакции будут происходить в онлайне. А люди в офисах будут заниматься финансовым консультированием. Так происходит во всем мире. Это нормальная модель, и мы очень быстро идем к ней.
Сбербанк сейчас заявил о создании собственного маркетплейса. Вашего блока этот проект касается?
В стратегии Сбербанка это называется немного по-другому - мы строим экосистему. Выходим за рамки традиционного транзакционного банковского бизнеса и начинаем двигаться в сторону создания комплексного пакета услуг. Очень хороший пример - проект «ДомКлик», сервис для поиска и покупки недвижимости. Изначально этот проект был связан с ипотекой: Сбербанк, как и многие другие банки, давал клиентам ипотечные кредиты. Постепенно «ДомКлик» становится крупной платформой для поиска возможностей продажи/приобретения недвижимости на базе Сбербанка.
Второй пример - ИТ-проект в области медицины. Сбербанк приобрел и развивает платформу DocDoc, крупнейший сервис по записи к врачам в коммерческих клиниках России.
Объем рынка цифровых медицинских услуг в России к 2020 году, по нашей внутренней оценке, составит 180 млрд рублей. И мы хотим получить максимально возможную долю этого рынка. DocDoc уже является лидером на рынке онлайн-записи к врачу, а по мере дальнейшего развития законодательного регулирования в сфере цифровых медицинских сервисов компания планирует стать полноценной e-health-платформой. Она может объединить, например, телемедицину, доставку лекарств и запись к врачам.
Если люди доверяют банку свои деньги, почему бы не попробовать подвести их к тому, чтобы они доверяли банку аспекты, связанные со здоровьем?
Как вы понимаете, это уже не имеет никакого отношения к финансам. Но постепенно Сбербанк начинает обрастать именно такими историями. Конечно, сейчас они кажутся очень маленькими на фоне основного бизнеса. Составляют малые доли процента. Но Сбербанк очень быстро увеличивает долю нефинансовых бизнесов.
Вы хотите, чтобы российский гражданин осуществлял через Сбербанк все свои жизненные функции, что ли? Чтоб и лечился через вас, и квартиру покупал, и учился, и чуть ли не женился?
Все любят приводить в пример так называемую «большую пятерку» - американские компании Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Alphabet (владельца Google).
Возьмем Amazon, любимый пример журналистов и экспертов. На что он сейчас претендует? Чтобы человек, приходя домой, общался только с ним: узнавал через него новости, заказывал еду, развлекался и так далее. Это тренд. Эволюционно рынок движется в этом направлении. Соответственно, мы тоже туда движемся. Здесь нет аспекта, что Сбербанк хочет что-то захватить. Просто мы идем по тренду, идем эволюционным путем. Рынок создает цифровую платформу, посредством которой человек получает удобную возможность реализовать большинство своих действий.
Мы называем это цифровой экосистемой Сбербанка. Это ключевой вектор трехлетней стратегии банка, утвержденной до 2020 года.
Предполагается ли в рамках такой системы достижение каких-либо целей на рынке пенсионного обеспечения?
Сейчас идет огромная перестройка самой российской пенсионной системы. Разумеется, как только у человека появляются какие-то деньги, он сразу начинает думать о том, что часть этих денег следовало бы отложить на пенсию. Это общий принцип, места для дискуссий здесь нет. Но есть смысл обсуждать продукты, через которые пенсионные накопления можно делать. Это не всегда удобно делать в пенсионном фонде ввиду того, что там они замораживаются. Люди предпочитают продукты, которые в форс-мажорной ситуации можно вытащить без особых потерь и еще до наступления пенсионного возраста.
Вообще на российском пенсионном рынке сейчас ядерная зима. Нет притока денег, закрыты все массовые технологии перевода из фона в фонд. То есть, по сути, людей застолбили за конкретными НПФами, в которых они оказались в момент икс. Понятно, что зима не будет длиться вечно. Мы все ждем, когда будет определена государственная политика относительно стратегии пенсионного накопления частных лиц. Когда созреет концепция ИПК.
Обещают вроде бы обнародовать концепцию к началу 2019 года?
На моей памяти такие разговоры ведутся не первый год. Но пока остаются только разговорами. Надо размораживать пенсионный рынок. Он, конечно, существует, но он заморожен.
В этом смысле для нашего бизнеса повышение пенсионного возраста - это хорошо. Потому что если рано или поздно можно будет восстановить накопительную компоненту, то это будет отлично. Но как здравый человек я не жду, что это произойдет немедленно: потребуется несколько лет.
Пока что рынок в ожидании светлого будущего. Ждем. Не заниматься пенсионной системой невозможно.
Какие результаты будут для вас сигналом о том, что стратегические цели года для вашего подразделения достигнуты?
В области инвестиций таких сигналов два: во-первых, если мы увеличим приток новых денег более чем в два раза. Во-вторых (что важнее), если будет понятно, что клиенты довольны нашими продуктами. А понять это мы сумеем. Неотъемлемой частью нашей стандартной технологии вывода новых продуктов являются опросы и фокус-группы. Это касается любого продукта, любого канала продаж. Это наш стандарт.
Но самая важная и сложная задача года (повторюсь) - правильно выйти в массовый сегмент. С правильными продуктами и с правильными технологиями продаж. При работе в массовом сегменте осторожность надо даже не удваивать. Надо работать существенно, может быть, в 10 раз осторожнее.
Ошибки, конечно, неизбежны. Но на определенную категорию ошибок мы не имеем права. Например, нельзя допустить, чтобы продукт уменьшил объем инвестиций клиента. Все остальное - это детали работы финансового менеджера. Бесчисленные детали, среди которых много базовых и очень важных.
Фото с сайта:
club-rf.ru
Конфликт между исполнительной и законодательной властью Севастополя перешел на новый этап. На этот раз представители обеих ветвей власти не просто критикуют друг друга и накладывают вето на законодательные инициативы друг друга, но уже переходят на личности. Депутат заксобрания и бывший народный мэр Алексей Чалый назвал подлым поступок губернатора Дмитрия Овсянникова и его подчиненных, в одностороннем порядке разорвавших с его фондом договор о реконструкции Матросского бульвара. Глава города публично отвечать на выпад не стал, за него это сделал вице-губернатор Илья Пономарёв. Политолог Олег Бондаренко уверен: у Чалого будет конфликт с любым губернатором, которого назначит Кремль. «Какой есть выход? Наверное, назначить Чалого [губернатором], если он, конечно, согласится», – допускает эксперт.
«Этот конфликт в принципе неразрешим, потому что, кем бы ни был варяг, которого назначает [губернатором] федеральный центр, с ним обязательно будет конфликт у местных. При этом существуют разные группы местных, это тоже надо понимать, и группа Чалого играет важную роль в медиапространстве, но до сих пор не самую важную роль с точки зрения возможностей лоббизма и влияния.
Какой из этой ситуации существует выход – вопрос не праздный. Особенно в связи с последними событиями, и с тем, что Севастополю предстоит переизбирать свое законодательное собрание уже в сентябре 2019г., и борьба развернется с новой силой. При этом федеральный центр уже неоднократно говорил Чалому вести себя иначе, но он этого не слышит. И понятно, что там с этим не согласны, но что тут можно сделать?
Какой есть выход? Наверное, назначить Чалого [губернатором], если он, конечно, согласится. Но дело в том, что он ведет себя очень хитро – он всех критикует, а, когда ему предлагали что-то возглавить, он не соглашался. Он хочет быть таким «серым кардиналом», что очень по-украински – ни за что формально не отвечать, но при этом влиять на принятие решений. А в российской системе власти так не бывает. Поэтому ему придется выбрать: либо он ни за что не отвечает, но тогда и ведет себя надлежащим образом, либо он проявляет свои амбиции, получает должность, но тогда несет за все ответственность. Вариант, при котором Чалый бы сам выбрал для Севастополя губернатора, на которого он будет влиять, невозможен. Это не соответствует системе российской власти и пониманию людей, которые управляют. Это украинская система власти, которая в России не работает.
Чалому легче критиковать, ни за что не отвечая. Так он критиковал Меняйло, так он критикует и Овсянникова. При этом я не утверждаю, что Овсянникова не за что критиковать. Он сам допускает кучу ошибок, ведет себя слишком по-удмуртски. А Севастополь посложнее, там организация общества другая, там нельзя вести себя так, как он вел себя в Ижевске. Но Овсянников этого не понимает, он считает, что есть интересы корпораций и людей, которые его туда привели, а на все остальное он особо не обращает внимания. Так тоже нельзя.
Здесь оба не правы. И Овсянников не прав, потому что слишком он себя неправильно ведет с точки зрения севастопольцев. Севастополь – это же самый маленький субъект Российской Федерации, там почти все друг друга знают. И губернатор там должен общаться с людьми, коммуницировать. В этом смысле Меняйло севастопольцам был ближе – он жил там, служил там много лет, его знали там как военного адмирала, и он знал многих. А Овсянников не выстраивает диалога с обществом, с населением. А представители общества – это не только какие-то отдельные активисты, но и представители местного бизнеса, которые тоже защищают свои интересы как могут в, мягко говоря, сложной правовой ситуации. И в этой связи губернатору нужно вести себя очень деликатно, никого не раздражать, не делать резких движений и не говорить резких слов. А Овсянников ведет себя по-медвежьи. И этим пользуются те, чьи интересы он не соблюдает, в том числе группа Чалого, как наиболее медийно заметная в регионе.
Так что остается только ждать, пока Чалый и федеральный центр не придут к какому-то общему знаменателю. Замена Овсянникова на другого губернатора проблему не решит».
26.11.2018 09:00
В Сбербанке меняются руководители блоков «Управление благосостоянием» и HR, Росбанк расширил правление, «Ренессанс Кредит» назначил старшего вице-президента, о кадровых изменениях сообщили УК «БКС» и НПФ «Согласие».
Старший вице-президент Сбербанка , руководитель блока «Управление благосостоянием» Александр Бондаренко покидает организацию. Его должность займет , которая работает в банке с 2011 года и отвечала за розничное кредитование (кроме ипотеки), вклады, комиссионные продукты и направление массовых инвестиций. На новом посту она займется созданием комплексного предложения «для решения сберегательных и инвестиционных задач клиентов через систему персонального финансового планирования», говорится в пресс-релизе. Кроме того, Алымова будет управлять «экосистемой страховых продуктов дочерних компаний в синергии с основным бизнесом банка».
Также Сбербанк покидает старший вице-президент, руководитель HR-блока Сьюзан Пике-Гюблер . В сообщении кредитной организации отмечается, что она продолжит свою карьеру в области технологических стартапов. Исполняющим обязанности руководителя подразделения с 1 декабря станет . Сейчас она является старшим управляющим директором по бизнес-партнерству HR-блока Сбербанка.
Директор по рискам Росбанка Анн де Кушковски включена в состав его правления. Она работает в структурах Societe Generale больше 25 лет, с 2012 года была заместителем директора, а затем директором по управлению операционными рисками группы, а в марте этого года присоединилась к команде Росбанка. Де Кушковски отвечает в кредитной организации за систему управления рисками, а также координирует деятельность всех российских подразделений Societe Generale в данной области.
«Ренессанс Кредит» объявил о назначении Натальи Ищенко старшим вице-президентом, директором департамента управления банковскими продуктами. Ранее она трудилась в российском представительстве EY директором сектора повышения эффективности финансовых институтов, до этого возглавляла одно из подразделений операционного блока Альфа-Банка. На новом месте Ищенко будет координировать деятельность подразделений, которые занимаются развитием кредитных, депозитных, комиссионных продуктов и взаимодействуют со страховыми компаниями.
К команде УК «БКС» присоединилась в должности директора по продуктам. В ее задачи будет входить разработка и модификация продуктовой линейки, а также выстраивание соответствующих бизнес-процессов. До прихода в БКС Корсакова курировала создание продуктов в компании «Сбербанк Страхование жизни», ранее в разное время трудилась в НПФ Сбербанка, УК Банка Москвы, «ВТБ Управление активами» и «Уралсиб - Управление капиталом».
Сбербанк меняет руководителя блока «Управление благосостоянием», куда входят две страховые компании (универсальная и страховщик жизни), негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания, спецдепозитарий и страховой брокер, следует из сообщения пресс-службы банка.
Старший вице-президент, глава блока «Управление благосостоянием» Александр Бондаренко покидает банк в начале декабря. Он продолжит карьеру вне группы Сбербанка, следует из сообщения банка своим сотрудникам (ТАСС с ним ознакомился). Бондаренко подтвердил ТАСС свой уход из Сбербанка. О новом месте работы он не сообщил.
Руководить блоком благосостояния в должности старшего вице-президента будет Наталья Алымова, которая работает в банке с 2011 года и отвечает за развитие розничного кредитования (кроме ипотеки), за вклады, комиссионные продукты и недавно запущенное направление массовых инвестиций, говорится в сообщении пресс-службы. Решение о назначении на прежнюю позицию Алымовой - директора дивизиона «Занять и сберегать» - будет принято в ближайшее время, говорится в рассылке для сотрудников.
Бондаренко работал в Сбербанке с апреля 2017 года, в 2010-2017 годах возглавлял компанию «Росгосстрах жизнь», до этого работал в «Ренессанс Страховании», Альфа-банке и группе Уралсиб.
По итогам 2017 года компании блока благосостояния Сбербанка увеличили суммарный доход в 1,5 раза, до 60 млрд руб. В 2019-2020 году рост объемов у компаний блока ожидается на уровне 30%, говорил Бондаренко ТАСС в октябре 2018 года.
Перестановки в блоке
Бондаренко сменил в Сбербанке Сергея Иванова, нынешнего главу алмазной компании «Алроса». Иванов проработал в Сбербанке год - с апреля 2016 по апрель 2017 года.
Внутри блока «Управление благосостоянием» также за последние два года было несколько кадровых перестановок: в начале октября Сбербанк покинул гендиректор «Сбербанк страхование жизни» Алексей Руденко, проработавший в банке с марта 2017 года, он возглавил нового страховщика жизни группы «Росгосстрах». Предшественник Руденко - Максим Чернин - перешел с должности главы страховщика жизни в сам Сбербанк на должность старшего управляющего директора - директора департамента управления благосостоянием клиентов осенью 2016 года. Летом 2017 года Чернин покинул Сбербанк.
Кроме того, 20 ноября 2017 года сменился генеральный директор у универсального страховщика - компании «Сбербанк страхование». Руководитель компании Ханнес Чопра уволился, исполнять его обязанности был назначен Дмитрий Попов, до этого занимавший пост его заместителя и исполнительного директора.
В мае 2018 года сменился руководитель у НПФ Сбербанка - фонд покинула Галина Морозова, возглавлявшая его с момента основания в 1995 году. Новый глава Александр Прокопенков руководит фондом в статусе и.о. гендиректора.
