Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.

Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

Оценку стоимости проекта (см. п. 15.2);

Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат (см. п. 15.3);

Контроль стоимости ^затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. п. 15.5).

На рис. 15.1 представлена иерархия показателей стоимости, соответствующая иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта.

На самом нижнем уровне (уровень I) находятся элементные показатели ресурсов и стоимости 1, 2, ... п. На верхнем уровне (уровень V) находится обобщенный показатель - стоимость инвестиционного проекта в целом. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.

Первый уровень (элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.

На втором уровне начинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.

Третий уровень укрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.

Четвертый уровень представлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.

На пятом уровне происходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналогов управления стоимостью проекта.

Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, - использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в п. 15.5. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.

Рис. 15.1. Иерархия показателей стоимости инвестиционного проекта и уровни агрегирования стоимостных расчетов

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (LCC - life-cycle costing), рис. 15.2.

Рис. 15.2. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс - основной и для бюджетирования и контроля, и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.3. Как видно на рисунке, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Рис. 15.3. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Рис. 15.4. Зависимость возможности управления стоимостью проекта от фазы его жизненного цикла

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. На рис. 4.1 дается краткий обзор следующих базовых процессов:

1. Планирование ресурсов - определœение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

2. Определœение стоимости работ - выработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

3. Определœение базы стоимости - привязка оценок стоимости работ с элементами календарного графика.

4. Контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.

Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. При этом управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в области использования продукта проекта. К примеру, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто принято называть стоимостной оценкой жизненного цикла.

Рис. 4.1. Обзор процессов управления стоимостью проекта

Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив финансового положения продукта проекта реализуются за пределами проекта. В других (к примеру, проекты капитальных сооружений) управление стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы и многочисленные технологии общего менеджмента͵ такие как прибыль на инвестированный капитал, дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.

Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию, необходимую для участников проекта͵ - различные участники могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время. К примеру, стоимость поставки должна быть измерена при поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.

Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (процесс ʼʼСовершенствование командыʼʼ), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.

В некоторых проектах, особенно в маленьких, планирование ресурсов, составление сметы и определœение сметных затрат настолько тесно связаны, что они рассматриваются как единый процесс (они бывают выполнены одним индивидуумом за относительно короткое время). Οʜᴎ представлены здесь как разграниченные процессы, потому что инструментарий и технологии для каждого разные.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов включает определœение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с определœение стоимости работ. К примеру:

‣‣‣ Команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы. При этом если у этих рабочих ресурсов отсутствует опыт в работе с необычными или специализированными строительными технологиями, то потребуются дополнительные затраты для привлечения консультанта͵ и это, возможно, будет наиболее эффективным путем обеспечения знания местных строительных правил.

‣‣‣ Команда автомобильного проектирования должна быть ознакомлена с новейшими принципами в автоматизированных сборочных технологиях. Требуемые знания бывают получены от принятых на работу консультантов, посредством командирования конструкторов на семинар по робототехнике или путем принятия в команду кого-нибудь из производственников.

Входные данные для планирования ресурсов

· Структура декомпозиции видов деятельности. Структура декомпозиции видов деятельности (WBS, процесс ʼʼОпределœение видов деятельностиʼʼ) выделяет элементы проекта͵ которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов.

· Список работ. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата (процесс ʼʼОпределœение работʼʼ). Декомпозиция на уровне видов деятельности не позволяет с крайне важно й точностью определить стоимостные параметры проекта͵ в связи с этим для определœения потребности в ресурсах и дальнейшей стоимостной оценки ресурсов, требуется декомпозиция на уровне списков работ.

· Историческая информация. Историческая информация относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих проектах, должна быть использована при наличии таковой.

· Описание целœей. Описание целœей (рассмотренного в процессе ʼʼПланирование целœейʼʼ) включает обоснование проекта и его целœей, оба этих элемента должны быть рассмотрены во время планирования ресурсов.

· Описание общего фонда ресурсов. Описание включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. К примеру, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта͵ однако, общий фонд должна быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.

· Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.

Инструментарий и технологии для планирования ресурсов

· Экспертное заключение. Экспертное заключение часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза должна быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком со специальными знаниями или подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, к примеру:

‣‣‣ Другие отделы внутри исполняющей организации.

‣‣‣ Консультанты.

‣‣‣ Профессиональные и технические ассоциации.

· Определœение альтернатив. Определœение альтернатив описано в процессе ʼʼПланирование целœейʼʼ.

Результаты планирования ресурсов

· Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS (работы). Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА - понятие и виды. Классификация и особенности категории "УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА" 2017, 2018.

1. Основные принципы управления стоимостью проекта.

2. Оценка стоимости проекта.

3. Бюджетирование проекта.

1. Стоимость проектаопределяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.

Управление стоимостью проектавключает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью(затратами) проекта включает следующие процессы:

Оценку стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат;

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т. е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.

Первый уровень(элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.

На втором уровненачинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.

Третий уровеньукрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.

Четвертый уровеньпредставлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.

На пятом уровнепроисходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналоговуправления стоимостью проекта.

Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет -документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, -использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта(LCC - life-cycle costing).

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. От целей зависит и точность таких оценок.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе:

Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

Приспособления, устройства и производственные мощности;

Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);

Материалы;

Обучение, семинары, конференции;

Субконтракты;

Перевозки и т.д.

Все затраты можно классифицировать как:

Прямые и накладные расходы;

Повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;

Постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

Плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта, но в общем случае типичны (перечислены ниже):

Определение потребностей работы в ресурсах;

Разработка сетевой модели;

Разработка СРР;

Оценка затрат в разрезе СРР;

Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;

Выработка основного направления действий;

Оценка затрат для каждого элемента СРР;

Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;

Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;

Разработка схемы линейной ответственности;

Разработка детальных графиков;

Формирование суммарного отчета по затратам;

Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для его успешной и полной реализации:

а) обязательствавозникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно, до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций данная система позволит еще и прогнозировать будущие выплаты.

б) бюджетные затратыхарактеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

в) фактические затратыотражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих:

Соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

Политику оплаты счетов в организации;

Период поставки основного оборудования;

График выполнения работ по субконтрактам;

Влияние графика работ на списание затрат при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными видами затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает следующие составляющие:

Стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработку опытных образцов продукции, предварительную оценку продукции, разработку проектной и другой документации на продукцию;

Затраты на производство, сборку и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

Затраты на строительство производственных и административных помещений (строительство новых или реконструкцию старых);

Текущие затраты: заработную плату, материалы и полуфабрикаты, транспортировку, управление информацией, контроль качества и пр.;

Снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизацию остатков.

3. Под бюджетированиемпонимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются разные виды бюджетов.

Бюджетирование - это планирование стоимости, т. е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит: от потребителя документа, цели создания документа, сложившихся стандартов, интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми), фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация - важная составляющая бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Тема? . Управление стоимостью проекта

7.1 Стоимостная оценка 8

7.1.1 Стоимостная оценка: входы 10

7.1.2 Стоимостная оценка: инструменты и методы 15

7.1.3 Оценка стоимости: выходы 19

7.2 Разработка бюджета расходов 20

7.2.1 Разработка бюджета расходов: входы 21

7.2.2 Разработка бюджета расходов: инструменты и методы 22

7.2.3 Разработка бюджета расходов: выходы 24

7.3 Управление стоимостью 27

7.3.1 Управление стоимостью: входы 28

7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 29

7.3.3 Управление стоимостью: выходы 37

Контрольные вопросы и задания 39

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе

планирования,

разработки бюджета и

контролирования затрат,

и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

На рис. 7-1 приводится общая схема указанных ниже трех процессов, а

на рис. 7-2 показана диаграмма взаимодействия этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний:

7.1 Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

7.2 Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

7.3 Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний.

В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место , по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта.

Хотя в данной лекции процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия мы сейчас не рассматриваем. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Управление стоимостью проекта касается прежде всего стоимости ресурсов , необходимых для выполнения плановых операций.

Однако при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или результата проекта.

Например: уменьшение количества контрольных оценок на этапе проектирования может снизить стоимость проекта за счет повышения эксплуатационных расходов заказчика. Управление стоимостью проекта в таком более широком значении часто называют "учетом затрат в течение жизненного цикла" . Учет затрат в течение жизненного цикла в сочетании с методами оптимизации выгод могут способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.

Во многих областях приложения прогнозирование и перспективный анализ финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта .

В других – например, в проектах капитального строительства – управление стоимостью проекта включает также и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта включает в себя дополнительные процессы и ряд методов из области общего менеджмента , например прибыль на инвестированный капитал, дисконтированный поток наличности и анализ окупаемости инвестируемых средств.

Управление стоимостью проекта учитывает специфические требования к информации , предъявляемые различными участниками проекта .

Это связано с тем, что различные участники проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени.

Например , в случае покупки оборудования его стоимость может оцениваться на момент принятия или сообщения решения о покупке, на момент оформления заказа, на момент поставки, а его фактическая стоимость зачитывается или фиксируется при ведении расходов проекта.

В некоторых проектах, особенно малых , стоимостная оценка и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени.

В данной лекции эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности изменения стоимости больше всего на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно разработать определение содержания на ранней стадии (раздел 5.2).

Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует организация планирования, выполняемая командой управления проектом, хотя эта работа не выделена здесь в виде отдельного процесса.

Эта организация планирования является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.3), на основе которого создается план управления стоимостью, определяющий формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроллинга стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от конкретной области применения. Они обычно определяются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью.

Например , в плане управления стоимостью могут фиксироваться:

Степень точности. При стоимостной оценке плановых операций данные округляются с определенной точностью (например, до $100 или $1000) в зависимости от содержания операций и величины проекта; в это округление могут включаться затраты на непредвиденные обстоятельства.

Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения, например человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, единовременная выплата.

Связи организационных процедур. Каждый элемент ИСР, используемый для калькуляции стоимости проекта, называется контрольным счетом (КС). Каждому контрольному счету присваивается кодовый номер или номер счета, который непосредственно связан с бухгалтерской системой исполняющей организации. Если в контрольный счет включается стоимостная оценка планируемых пакетов работ, то туда же включается и метод разработки бюджета планируемых пакетов работ.

Контрольные пороги. Можно определить пороги отклонений для затрат или иных показателей (например, человеко-дней или объема продукции) в четко определенные моменты времени на протяжении проекта для отслеживания соответствия фактического отклонения оговоренному ранее.

Правила расчета освоенного объема. Три примера:

1) определяются формулы расчета для управления освоенного объема, необходимые для составления прогноза до завершения;

2) определяются критерии кредита освоенного объема (например, 0-100, 0-50-100 и т. д.);

3) определяется уровень ИСР, на котором выполняется анализ с помощью метода освоенного объема.

Форматы отчетности. Определяются форматы различных отчетов по затратам.

Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью.

Все вышеуказанное и, при необходимости, иная информация включается в план управления стоимостью, либо в основной текст плана, либо в виде приложений.

План управления стоимостью входит в состав плана управления проектом (раздел 4.3) или является по отношению к нему вспомогательным планом; в зависимости от нужд проекта он может быть формальным или неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет рамки для каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

Рисунок 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта

Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления стоимостью проекта (Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами)

7.1 Стоимостная оценка

Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.

Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив .

Например , в большинстве областей приложения считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы выполнения и эксплуатации продукта.

В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами.

В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается.

Например , на фазе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки в пределах от -50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от -10 до +15 %. В некоторых областях приложения существуют особые указания о том, когда подобные уточнения следует производить и какой точности при этом можно ожидать.

Источниками информации на входе здесь служат выходы процессов проекта, описанных в главах с 4 по 6 и с 9 по 12. После получения вся эта информация становится доступной в качестве входов для всех трех процессов управления стоимостью.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте.

К ресурсам относятся , в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

Если в исполняющей организации нет специально подготовленных специалистов для оценки стоимости, то команда проекта должна обеспечить как ресурсы, так и необходимые знания для выполнения операций по оценки стоимости проекта.

Рисунок 7-3. Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы

7.1.1 Стоимостная оценка: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

При оценке стоимости учитываются:

Конъюнктура рынка. Какие продукты, услуги и результаты доступны на рынке, кто является их поставщиками и на каких условиях (раздел 4.1.1.3).

Коммерческие базы данных . Информация о стоимости ресурсов часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования. Другим источником информации являются опубликованные прайс-листы организаций - продавцов.

.2 Активы организационного процесса

При разработке плана управления стоимостью, выборе инструментов для стоимостной оценки, а также методов мониторинга и отчетности учитываются официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства (раздел 4.1.1), относящиеся к стоимостной оценке.

Правила стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются свои определенные правила стоимостной оценки. В таких случаях выполнение проекта происходит в рамках установленных на предприятии правил.

Шаблоны стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются специально разработанные шаблоны (или формально стандарты), предназначенные для использования командой проекта. Организация может постоянно совершенствовать шаблон, основываясь на его применении и полезности в предыдущих проектах.

Историческая информация. На стоимость проекта может оказать влияние информация, имеющая отношение к конечному продукту или услуге проекта; она поступает из различных источников внутри организации.

Архив проекта. Одна или несколько участвующих в проекте организаций могут хранить у себя достаточно подробные записи о результатах исполнения предыдущих проектов, которые могут помочь в разработке стоимостной оценки данного проекта. В некоторых областях приложения такие записи могут вести отдельные члены команды.

Знания команды проекта. Члены команды проекта могут воспользоваться ранее собранными данными о фактической стоимости или о стоимостной оценке. Несмотря на то, что такая информация, безусловно, может оказаться полезной, обычно она значительно уступает в надежности более свежим документально зафиксированным данным.

Накопленные знания. Накопленные знания могут включать в себя стоимостные оценки, относящиеся к предыдущим проектам, схожим с нынешним по объему и содержанию.

.3 Описание содержания проекта

В нем содержится важная информация о требованиях проекта, которая учитывается при стоимостной оценке. Описание содержания проекта включает также определение ограничений, допущений и требований.

К ограничениям относятся специфические факторы, огранивающие выбор возможных вариантов стоимостной оценки. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является ограниченность бюджета проекта.

Среди других ограничений можно привести требуемые даты поставок, наличие квалифицированных человеческих ресурсов и организационные принципы организации.

Допущения – это факторы, рассматриваемые как истинные, реальные или достоверные.

К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправии при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений. Все они учитываются при определении стоимостной оценки.

В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки проекта, а также продуктов, услуг и результатов проекта.

Все эти факторы принимаются во внимание при стоимостной оценке проекта. Определение содержания продукта, входящее в описание содержания проекта, дает описания продуктов и услуг, а также иную важную информацию, касающуюся технических проблем или иных вопросов, принимаемых во внимание при оценке стоимости.

.4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1).

.5 Словарь ИСР

Словарь ИСР и соответствующее подробное содержание работы дают определения результатов поставки и описание работы для каждого элемента ИСР, необходимого для получения каждого результата поставки.

Словарь ИСР - документ, появляющийся при создании ИСР и обеспечивающий работу с ИСР, называется словарем ИСР. Он является сопроводительным документом ИСР. В нем может быть описано подробное содержание элементов ИСР, в том числе пакеты работ и контрольные счета. В словаре ИСР для каждого элемента ИСР имеется идентификатор кода счета, содержание работы, ответственная организация и перечень контрольных событий расписания. Для повышения эффективности работы элемент ИСР может дополнительно включать информацию о контракте, требования к качеству и техническую информацию. Дополнительной информацией для контрольного счета будет номер расходов. Дополнительной информацией для пакета работ может быть перечень относящихся к нему плановых операций, необходимых ресурсов и сметной стоимости. Каждый элемент ИСР имеет соответствующие перекрестные ссылки на другие элементы в словаре ИСР. (раздел 5.3.3.3)

.6 План управления проектом

План управления проектом (раздел 4.3) содержит общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, а также дополнительные планы, содержащие указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением. Если имеются в наличии другие дополнительные планы, то они также принимаются в расчет при стоимостной оценке.

План управления расписанием. Главной частью определения стоимости проекта являются тип и количество ресурсов, а также период времени, необходимый ресурсам для выполнения работ по проекту. Ресурсы плановых операций и их длительность используются в качестве ключевых входов данного процесса.

Оценка ресурсов операций (раздел 6.3) определяет доступность и требуемое количество персонала, оборудования и материалов, необходимых для выполнения плановых операций.

Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы

Например:

Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом для получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта.

Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с последними достижениями технологий автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Эти данные тесно взаимосвязаны со стоимостной оценкой. Оценка длительности операций (раздел 6.4) оказывает существенное влияние на стоимостную оценку любого проекта, в бюджете которого предусмотрен резерв на стоимость финансирования (включая проценты по займам) и в котором ресурсы задействуются на определенный период времени, соответствующий длительности выполнения плановой операции.

Оценка длительности плановых операций может также оказывать влияние на стоимостную оценку в тех случаях, когда учитываются расходы, зависящие от времени (например , профсоюз, с которым заключен регулярно продлеваемый коллективный договор, материалы с сезонным колебанием стоимости ), или в тех случаях, когда учитываются повременные расходы (например , повременные накладные расходы во время строительства ).

Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы

План управления обеспечением проекта персоналом. Характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта (раздел 9.1.3.3) являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания.

Реестр рисков. Специалист по оценке стоимости при составлении стоимостной оценки учитывает информацию, касающуюся реагирования на риски (раздел 11.2.3.1). Риски могут быть угрозами или благоприятными возможностями, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта.