Управленческий учет предоставляет информацию внешним пользователям. Что дает управленческий учет

I. Что такое управленческий учет.

История бухгалтерского учета относит выделение управленческого учета из общей системы к пятидесятым годам прошлого века. Прежде всего это было связано с проблемой повышения эффективности предпринимательской деятельности. В соответствии с определением Канадского технологического института Южной Альберты, данном на одном из проводимых в России семинаров,

"Управленческий учет (Management Accounting) позволяет измерять и сообщать финансовую информацию, а также другие виды информации, которая помогает в достижении целей организации, в частности, о приобретении или потреблении ресурсов. Управленческий учет обеспечивает итоговые данные для предоставления сведений по оперативным результатам всем уровням руководства, выявляя возможности и проблемы организации".

Говоря коротко, управленческий учет можно определить как систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретных управленческих задач.

Успешное функционирование системы управленческого учета способствует эффективной реализации функций общей системы управления предприятием. При этом администрация предприятия самостоятельно решает вопросы организации управленческого учета – как классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат, каким образом вести учет фактических либо плановых затрат, как организовать внутреннюю управленческую отчетность и контроль на предприятии.

Поскольку управленческий учет является составной частью системы управления предприятием и, не ограничивается Общепринятыми Принципами Бухгалтерского Учета (GAAP), то при его построении исходными являются следующие позиции:

  • Соответствие целям и задачам деятельности предприятия;
  • Отражение особенностей технологических процессов производимых товаров или оказываемых услуг;
  • Оптимизация структуры и уровня детализации базы бухгалтерских данных, используемых менеджерами;
  • Согласованность с общими принципами формирования организационной структуры управления предприятием.
Построение системного управленческого учета является наиболее трудным вопросом. В западной практике эта область внутрифирменного управления считается конфиденциальной. Одним из основных факторов успеха является четкое понимание как проблем, так и экономических выгод от реализации информационной системы УУ.

II. Управленческий учет по-советски.

Трудно поверить, но еще не так давно в России и странах ближнего зарубежья понятие УУ существовало только для тех компаний, которые в силу специфики своего бизнеса были тесно интегрированы в мировую экономику. Наиболее ярким примером могут служить нефтегазовые или транспортные корпорации.

Постепенно стало очевидным, что вести внутренний управленческий учет необходимо для эффективной деятельности любого предприятия. Похоже, что проблема постановки управленческого учёта в секторе малых и средних предприятий встала во всей своей остроте именно сейчас.

Прежде всего это связано с тем, что:

  1. несмотря на наличие некоторого множества общих свойств, УУ индивидуален для каждого предприятия;
  2. западные системы автоматизации (даже ориентированные на средние предприятия) слишком дороги и в большинстве случаев не учитывают динамику экономической ситуации в странах ex-USSR;
  3. внедрение западных систем автоматизации УУ, как правило, требует реинжиниринга бизнес-процессов под западные же стандарты, а это процесс весьма болезненный.
В западных экономических университетах управленческий учёт преподают, как учебную дисциплину, и потихоньку такая практика приживается и у нас, причём

"каждый изучающий эту дисциплину должен уметь представить управленческий учет как механизм управления предпринимательской деятельностью предприятия, ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг".

Однако единого подхода к пониманию сути управленческого учета нет ни у нас, ни на Западе.

В странах бывшего Союза существуют два основных подхода. Согласно первому, управленческий учет понимается в широком смысле и связан с системой управления предприятием и всеми его функциями в целом.

Второй подход (это прежде всего касается владельцев и менеджеров малых и средних предприятий) предполагает необходимость в самостоятельном ведении такого учета, который помогал бы в реальном управлении предприятием. В данном случае основным мотивом для ведения обособленного УУ чаще всего становится желание управленца создать свою "оригинальную" модель учета – такую, которая отражала бы и особенности конкретного предприятия, и личный, субъективный взгляд управленца на управление бизнесом.

Другим мотивом может являться желание отделить чисто управленческую информацию от оперативного и бухгалтерского учета и вести УУ самостоятельно, не полагаясь на бухгалтеров и других делопроизводителей, генерирурющих первичные документы.

До недавнего времени существовал (а кое-где продолжает существовать) третий подход, когда УУ воспринимается и строится как фактический учет на предприятии. В такой ситуации финансовый учет организации представляет собой подмножество управленческого учета и ведется для правильного отражения деятельности всех подразделений, составляющих компанию, в бухгалтерском учете. В первую очередь это необходимо для накапливания информации, необходимой "внешним" потребителям (налоговые органы, инвесторы, кредиторы).

После введения в действие второй части Налогового кодекса РФ целевая ориентация всей системы бухгалтерского учета предприятия меняется, её современное назначение – формирование информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений.

Мне думается, ни для кого не секрет, что Налоговый кодекс в России был пролоббирован крупными корпорациями. Это позволит им при представлении отчетности (как по требованиям российских, так и международных органов) официально показать свои активы – прежде всего это нужно для поддержания доверия со стороны инвесторов.

И при этом крупные корпорации в полной мере смогут использовать несовершенство налогового законодательства, да и легальные способы минимизации налогов. Как не удивительно, Налоговый кодекс был принят для тех, кто не хочет платить налоги! Оценивая текущие реалии, можно сказать, что на первый план все чаще выступают задачи легальной минимизации налоговой базы предприятий, а не различные "серые" учетные схемы.

III. Взаимосвязь бухгалтерского и управленческого учета.

Информационные потребности и запросы руководителей и менеджеров не могут быть удовлетворены бухгалтерским учётом в полном объёме по следующим причинам:

  • Сложность понимания экономического содержания статей и форм бухгалтерской отчетности, их взаимосвязи (сложность по большей части вызвана чрезмерно жесткими требованиями законодательства);
  • Ретроспективный характер ведения бухгалтерского учета;
  • Необходимость включения и оценки альтернативных действий (моделирование и прогнозирование);
  • Необходимость формирования информации с разным уровнем обобщения в зависимости от уровня управления;
  • Возрастание значения оперативной информации, а не контроль уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности.
Еще одной косвенной причиной можно назвать несоответствие нашего бухгалтерского учета западному (более ориентированному на управленцев) – несмотря на предпринимаемые усилия в этом направлении со стороны государства.

Тем не менее, в различной литературе довольно часто предлагается использовать бухгалтерскую отчетность в качестве информационной базы для управленческого и финансового анализа.

"Бухгалтерская отчетность – это система экономической информации, создаваемая по данным бухгалтерского учета и представляющая собой аналитический инструмент, позволяющий как получать реальную оценку положения на рынке действующего хозяйствующего субъекта, так и в какой-то степени моделировать управленческие решения и их последствия в тех областях деятельности, которые могут играть решающую роль для развития организации".

На основе данных бухгалтерского баланса проводятся анализ и оценка показателей финансового состояния предприятия, определяются тенденции его развития. Для анализа показателей бухгалтерского баланса используются общепринятые приемы:

  • Чтение баланса;
  • Вертикальный анализ;
  • Горизонтальный анализ;
  • Трендовый анализ;
  • Расчет финансовых показателей.
Горизонтальный и трендовый анализы можно сочетать между собой. Такой анализ может проводиться не только по исходным показателям, но и по агрегированным, т.е. сгруппированным по однородному признаку.

В данной статье не ставится задача раскрыть способы и механизмы трансформации управленческого баланса из бухгалтерского. О главных недостатках такого способа говорилось выше.

Давайте лучше подумаем о том, может ли бухгалтерия предприятия помочь в организации УУ. В весьма обширной литературе (а также на практике) существуют два крайних подхода к организации взаимодействия между бухгалтерским и управленческим учетом.

Один подход предполагает, что регистры управленческого и бухгалтерского учета ведутся в единой интегрированной системе предприятия. В данном случае системность учета предполагает единство принципов отражения учетной информации, взаимосвязь регистров учета и внутренней отчетности, обеспечение в необходимых случаях согласования данных УУ с показателями финансового учета и отчетности, формирование единой учетной политики финансового и управленческого учета.

В интегрированной системе учета финансовый учет реорганизуется в альтернативную информационную базу по формированию управленческих решений.

Другой вариант построения системы УУ называется автономным, когда финансовый и управленческий учет выделяются как самостоятельные, и каждый из них представляет собой замкнутую подсистему. На предприятиях с таким учетом создается специальная служба (ну или назначается ответственный за ведение УУ). Функции бухгалтерии ограничиваются отражение финансово-хозяйственной деятельности, а внутренний учет должен быть от нее скрыт. В идеале бухгалтерия вообще не должна знать, чем занимается фирма.

Как часто бывает в таких случаях, истина находится между крайними точками зрения. Безусловно, с одной стороны управленческая информация требует различной по сравнению с бухгалтерской группировкой аналитических элементов (так, например, для целей бухгалтерского учета номенклатура делится на товар, материал, узел и пр., а в управленческом учете это могут быть группы по исполняемым им функциям, относительной важности, категории контроля и пр.).

К тому же бухгалтерия, как правило, ведет точный учет, а в управленческом точность учета должна быть такой, чтобы обеспечить требуемое качества принимаемых решений (например, бухгалтерия учитывает основные средства в разрезе каждой единицы, для чего на каждое ОС заводится инвентарная карточка). В этом смысле для целей создания надежной систематизированной информации для управления расходами и себестоимостью, УУ должен иметь свои учетные регистры.

С другой же стороны, построение автономной системы УУ ведет к дополнительным затратам на создание службы, которая в ряде случаев просто дублирует задачи финансовой бухгалтерии.

Мне кажется, что бухгалтерскую службу имеет смысл использовать для подготовки первичных данных для управляющих центров ответственности. Почему? Потому, что эта служба является наиболее организованной (в том числе, методологически) частью информационного обеспечения. Она является поставщиком документально обоснованной и систематизированной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных процессах и деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях, и так далее, и тому подобное.

Определение необходимого и достаточного набора первичной документации, частоту ее предоставления и степень детализации для обеспечения согласованного взаимодействия структурных подразделений и выработки своевременной управленческой реакции на изменяющиеся условия нужно определить на этапе разработки УУ, на каждом конкретном предприятии, а затем и реализовать в компьютерной учетной системе.

Функции окончательной группировки и управленческого анализа можно возложить на топ-менеджеров компании. Тогда можно будет не раскрывать каждому бухгалтеру конфиденциальную информацию, затрагивающую интересы руководства или акционеров – при максимальной отдаче от профессиональной деятельности этого конкретного бухгалтера.

IV. "Идеальная" модель системы управленческого учета.

Построение системы УУ тесно связано с организационной структурой предприятия, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ УУ по эффективному управлению предприятием в целом. Обычно изменение организационной структуры требует сил и времени и производится только в крайнем случае, например при изменении профиля деятельности предприятия или его специализации.

Наряду с организационной структурой предприятия, для целей УУ и его организационно-технического обеспечения возникает понятие "финансовая структура" – как динамическая система зон или центров ответственности.

Предполагается, что финансовая структура мобильна и состав ЦО может меняться как по бюджетным, так и по календарным периодам относительно меняющихся целей деятельности предприятия при сохранении его организационной структуры. Таким образом, построение системы УУ базируется на концепции децентрализации управления и выделении ЦО (например, центры финансовой ответственности для целей бюджетного управления или производственные центры промышленных предприятий) в рамках организационной структуры предприятия.

"ЦО – сегмент предприятия или определенное направление деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента".

Конечно, в тех случаях, когда отделы не имеют самостоятельных функций (это касается небольших предприятий), либо же их функции размыты, возможность выделить на предприятии ЦО имеется не всегда.

Для эффективного управления затратами в производстве для целей УУ разработана своя классификация затрат. (Вот в этом-то зачастую и заключается "соль" вопроса. При прочих равных условиях на рынке конкурентное преимущество имеет предприятие с более низкими затратами. А значит, управление затратами – по сути, основа бизнеса.)

По экономической роли в процессе производства затраты делятся на основные и накладные. В зависимости от способа включения в себестоимость – на прямые и косвенные. По отношению к объему производства – на переменные и постоянные. Самыми интересными с точки зрения УУ являются затраты по функциональным задачам управления.

В данном случае к рассмотрению принимаются:

  • Затраты, принимаемые в расчетах при оценках – это будущие затраты, которые подвержены влиянию принимаемого решения;
  • Безвозвратные затраты, или затраты истекшего периода;
  • Вмененные затраты (упущенная выгода) – применяется в условиях ограниченных ресурсов и характеризуется склонностью к выбору наилучшего решения из нескольких альтернативных;
  • Инкрементные (приростные) затраты, представляющие собой дополнительные затраты на выпуск дополнительной продукции;
  • Маржинальные затраты – дополнительные затраты на единицу продукции, возникающие из-за изменения эффективности производства при различных его объемах.
Не следует рассматривать предложенный вариант затрат в управленческом учете как единственно возможный, иначе мы бы просто нарушили один из важнейших принципов УУ – принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

С учетом затрат на производство непосредственно связано калькулирование себестоимости продукции, в процессе которого осуществляется группировка издержек предприятия, в зависимости от того, что считается объектом учета затрат – отдельный вид изделия, группа однородных изделий или направление деятельности.

Для целей УУ рекомендуется использовать системы "direct-cost" (с анализом зависимости "затраты – объем – прибыль") или "standart-cost" (для учета переменных затрат) – так как содержащаяся в этих системах информация позволяет прогнозировать экономические последствия принимаемых решений.

Современное калькулирование лежит в основе оценки выполнения принятого предприятием или ЦО плана. Оно необходимо для анализа причин отклонений от плановых заданий по себестоимости, которая в традиционных системах учета считается уже после того, как продукция произведена и управленческие воздействия становятся невозможными. Руководству же организации необходимы данные об ожидаемой полной себестоимости заказа для согласования с заказчиком стоимости – еще до того, как заказ будет выполнен.

Заказчику тоже нужна оперативная информация о возможной стоимости – чтобы выбрать для себя наиболее подходящего исполнителя. Кстати сказать, такая модель УУ (основанная на предоставлении продуктов, удовлетворяющих потребностям покупателей и эффективных по стоимости) в западной практике постепенно приходит на смену системам ERP (планирование ресурсов предприятия) и получила аббревиатуру CSRP (планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем).

Помимо учета затрат можно упомянуть еще два важных блока – система показателей и система управленческой отчетности.

Первая служит для оценки деятельности предприятия с целью своевременной выработки управленческих решений. Например, показатель "стоимость складских запасов" имеет верхний предел Х. Достижение этой планки должно привести к набору управляющих воздействий – устроить распродажу, снизить объем закупок и т.д.

Вторая система позволяет получать исходную информацию в виде, наиболее подходящем для поддержки принятия решений. Причем она вовсе не обязана быть финансовой , а может, к примеру, оперировать количественными показателями.

Одной из важнейших функций управления является планирование.

"Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы в деятельности предприятия еще до того, как они возникнут, и исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность".

Основные проблемы при внедрении планирования на предприятии:

  • Предприятие должно самостоятельно заниматься планированием, как следствие – недостаток опыта и квалифицированных кадров;
  • Планирование растянуто по времени, что делает его мало пригодным для оперативного управления;
  • В большинстве случаев для запуска системы планирования отсутствует достоверная информация в необходимых разрезах и с необходимой точностью;
  • Как правило, отсутствуют методики и отчетность по планированию для эффективного управления предприятием.
Основная цель планирования – определение необходимых ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей.

Основными элементами планирования являются:

  • Прогнозирование и подготовка текущих программ;
  • Финансовое планирование (бюджетирование).
Прогнозирование состоит в подготовке альтернативных планов по видам деятельности, обосновании и выборе оптимального текущего плана.

Бюджетирование основано на системе бюджетов и предназначено для координации, адресности и оценке затрат. Посредством бюджетов формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

В УУ бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По оценкам специалистов из-за того, что предприятия не формирует годовых бюджетов, они ежегодно теряют до 20% своих доходов.

Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руководством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяет уровень и общий характер деятельности предприятия.

Разработка бюджета продаж – наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж (а следовательно, и выручка от них) определяются не столько производственными или закупочными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке (который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности).

Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:

  • Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка;
  • Метод экспертных оценок.
Любая учетная система представляет собой подробную и точную модель бизнеса, причем составные его части и бизнес-процессы могут быть исследованы на предмет возможных изменений (по сути, с помощью анализа чувствительности модели к изменению ее исходных параметров).

Моделирование тесно связано с планированием, и большинство западных стандартов УУ (MRP-II, ERP, CSRP и пр.) такой механизм предусматривают. Принципиально возможны две категории моделирования: подробное моделирование и макро-моделирование.

Первая категория представляет собой такое моделирование, когда каждая номенклатурная или товарная позиция, заказ, рабочий, оборудование и т.д. может подвергаться процедуре моделирования на детальном – параметр за параметром – уровне, чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании.

В качестве альтернативного способа моделирования может выступать макромоделирование, обычно заключающееся в построении математической модели бизнеса. Оно выступает в тех случаях, когда (в силу сложности детализации математических моделей и длительности процесса адаптации модели к условиям ведения бизнеса) у менеджеров отсутствует время для адаптации модели к изменениям.

А теперь, обозначив основные блоки системы УУ, мы зададимся вопросом: что может явиться связующим элементом и выступить в качестве своеобразного "клея", цементирующего блоки в единую структуру?

Внутренняя учетная система предприятия представляет собой комплекс по учету доходов и расходов, как между отдельными ЦО, так и внутри каждого из них. В процессе сопоставления затрат и результатов различных ЦО выявляется эффективность производственной, торговой или хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения хозяйственных связей между ЦО рекомендуется использовать механизм трансфертного (внутрифирменного) ценообразования.

Трансфертная цена – это условная, она же расчётная, цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, передаваемую ("продаваемую") другому центру ответственности того же предприятия. Трансфертные цены должны устанавливаться так, чтобы для каждого из центров можно было определить не только реальное значение расходов, но и прибыли, что в дальнейшем позволит сформировать развернутую информационную систему объективной оценки эффективности и выявления "узких мест" в деятельности предприятия.

Таким образом, трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности.

Еще одним способом интегрировать информационные системы предприятия, связать ЦО предприятия и наладить внутренние потоки информации внутри них, безусловно, является организация управленческого документооборота (системы внутрихозяйственной отчетности).

В отличие от бухгалтерского документооборота, управленческий жестко не регламентируется извне, тем более, не может идти речи и об использовании в управленческом документообороте унифицированных форм бухгалтерской отчетности. Конечно, грех было бы не использовать те учетные данные, которые все равно собирает и систематизирует бухгалтерия, главное при этом – отобрать и сгруппировать для целей УУ ровно столько данных, сколько нужно для обеспечения заданной точности.

Необходимо понять, что многие события на предприятии проходят мимо бухгалтерии, но эти события всё равно должны находить свое отражение в управленческом документообороте. Такой документооборот лучше организовывать по уровням управления и сегментам бизнеса.

Кроме бюджетирования и управления на уровне ЦФО, часто выделяется отдельно управление проектами. Для планирования и анализа рентабельности необходимо сопоставлять расходы фирмы с ее доходами. Так как доходы и расходы проходят по разным центрам ответственности, необходимо группировать доходы и расходы еще и по различным направлениям деятельности фирмы (проектам).

V. Организационные и технологические аспекты внедрения системы управленческого учета.

Выше мы рассмотрели систему внутреннего учета "в чистом виде" и определили необходимые элементы системы управленческого учета. Не менее важной является проблема внедрения системы учета. Эта проблема может быть разделена на две – проблему организационной (административной) и проблему программной реализация.

Организация системы управленческого учета и внедрение корпоративной информационной системы предполагают изменение форматов поведения всех без исключения сотрудников компании, особенно топ-менеджеров. Это, в свою очередь, означает реструктуризацию предприятия (так называемый реинжиниринг –

"фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения радикальных улучшений ключевых показателей деятельности компании, таких как себестоимость продукции, качество, сервис и скорость выполнения работы" )

и смену принятой управленческой модели (или, по крайней мере, ее коррекцию).

Построение регулярного менеджмента является одним из факторов, критических для успешного внедрения системы управленческого учета. Объективные потребности постсоветской экономики требуют поддержки наиболее современных технологий корпоративного управления. К числу таких технологий относятся:

  • Методология планирования бизнес-ресурсов;
  • Система управления затратами и себестоимостью (контроллинг);
  • MIS (Managment Information System) -- система поддержки принятия решений;
  • Антикризисное управление.
Сложность проблемы (а значит, и необходимость системного подхода к ее решению) подтверждает мировая статистика: не более 70% попыток внедрения систем управленческого учета заканчивается успешно, и из них только половина укладывается в намеченные бюджеты и сроки. Поэтому необходимо предварительно провести исследование, объединяющее теорию управленческого учета, методологии формализации и оптимизации бизнес-процессов, а также технику разработки и внедрения корпоративных информационных систем с учетом специфики деятельности предприятия.

Бизнес-процессы в любой организации можно разделить на две группы:

  • основные бизнес-процессы (дают результаты, "видимый" клиенту);
  • вспомогательные бизнес-процессы (дают результаты "внутри", поддерживают основные бизнес-процесса, etc.).
Вспомогательные бизнес-процессы практически идентичны на верхнем уровне абстракции во всех организациях (например, бухгалтерия, логистика, склад, кадры и т.п.), а существующие различия проявляются на нижних уровнях детализации. Такие бизнес-процессы очень хорошо изучены и формализованы.

При описании бизнес-процессов в обобщенном виде можно использовать технологии диаграмм IDEF0. Это позволит на начальном этапе отсечь очевидные несуразности в деятельности компании.

Далее, следует выбрать для себя подходящее программное обеспечение. Конечно, рассуждения о "полноценной управленческой системе предприятия" (а уж тем более о "корпоративной информационной системе) в тех случаях, когда платформой для таковых систем служит MS Excel, носят явно анекдотический характер, но, в любом случае, значение информационных технологий обычно сильно преувеличивают.

Весомость фактора уровня автоматизации системы управления по разным оценкам находится в интервале от 10 до 30 процентов – в угоду автору, который и сам причисляет себя к IT-специалистам, примем его равным 25%. К сожалению, такую же оценку нельзя дать стоимости автоматизации.

В составе информационной системы выделяются следующие, относительно независимые составляющие:

  • информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС;
  • регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
  • кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
  • компьютерная инфраструктура;
  • прикладная программная часть – взаимосвязанные функциональные подсистемы;
  • пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификации пользователей.
В настоящий момент на рынке представлено значительное количество готовых программных комплексов, предназначенных для внедрения в качестве базиса информационных систем – от дорогих модульных западных, с уже сложившимися бизнес-моделями, до коробочных отечественных.

Как правило, доработка таких систем под нужды конкретного заказчика требуется почти всегда – этим достигается максимальное соответствие особенностям конкретного управленческого процесса.

Обычно в ходе разработки информационной системы анализируются функции системы, потоки данных и управление между ними, определяются функции конкретных типов рабочих мест, специфицируются хранилища данных и способы доступа к ним для каждого рабочего места, все формализуется и затем кодируется.

Это подход был разработан в 70-е годы прошлого века и нашел применение при разработке информационных систем для крупных корпораций. Несовершенный инструментарий требовал кодирования интерфейса и простейших функциональных операций в больших объемах, что породило необходимость детальных спецификаций. Таким образом, создание информационной системы было процессом трудоемким и длительным. Изменение заданных возможностей системы также занимало много времени, что, впрочем, не было критическим фактором при относительной стабильности, характерной для тех лет.

Однако в настоящее время (и особенно в России) такой подход работает плохо, так как постоянные изменения во внешней среде требуют от информационной системы прежде всего гибкости . С другой стороны, концентрация на формализации функций уже и не актуальна, поскольку современные средства быстрой разработки позволяют оперативно изменять функциональность рабочих мест. Кроме того, переход от формализации функций к формализации должностных обязанностей обеспечивает интеграцию информационной системы и менеджмента.

В этом случае в основу автоматизации должны быть положены корпоративные стандарты – соглашения о единых правилах организации процессов.

Подчеркнем, что автоматизация – не вытеснение рутинного механического труда, а принципиальные изменения в технологии и управлении.

VI. Как правильно выбрать информационную систему, чтобы достичь максимального эффекта.

Для начала, еще раз попытаемся понять: кому нужен управленческий учет? Вряд ли он нужен бухгалтерии с их собственными задачами по организации фискального учета в условиях запутанного и часто меняющегося законодательства. Вряд ли он нужен рабочим и младшему административному персоналу с их ежедневными текущими задачами на рабочих местах (т.к. внедрение ИС чаще всего приводит к увеличению трудозатрат, более высоким требованиям к качеству и срокам предоставления информации и более жесткому контролю). Редко нужна среднему руководству.

А вот высший менеджмент (топ-менеджмент) гораздо чаще заинтересован в наличии грамотной системы управления предприятием. Для своевременного контроля за негативными тенденциями и оперативному изменению стратегии (в соответствием с тенденциями рынка) УУ необходим менеджерам-управленцам – руководителям, которых назначают акционеры.

УУ нужен собственникам предприятий – для принятия своевременных и оптимальных управленческих решений (хотя, это несколько спорный момент – по сложившейся практике владелец активно вмешивается в управление предприятием, хотя делать этого он, в принципе, не должен – за исключением назначения высшего руководства, а зачастую он вмешиваться и не может – например, при большом количестве мелких акционеров).

В условиях жесткого контроля за соблюдением коммерческой информации и исходя из требований конфиденциальности УУ необходим узкому кругу доверенных лиц. УУ нужен всем тем, кто стремится сохранить свое конкурентное преимущество на рынке, независимо от того, собственник он или наемный служащий.

Даже если высшее руководство в состоянии представить бизнес-процессы предприятия или ЦО "как есть" и готовы определить "как должно быть", если они знают, что они хотят получить от автоматизации, выбрать программное обеспечение для корпоративной информационной системы для них бывает весьма затруднительно.

Ведь кто составляет высшее руководство? Эти люди постоянно заняты, у них отсутствуют специальные знания, они несут повышенную ответственность за финансовые затраты и не могут предсказать, когда именно будет получена отдача от внедрения той или иной системы.

Поэтому выбор системы для автоматизации поручается либо IT-менеджменту предприятия, либо стороннему консультанту. Что получается? Получается, что платят одни, а музыку заказывают другие! Сектор ПО для управления предприятием представляет собой разнородную иерархию, положение в которой зависит в большей степени от маркетинговых усилий компаний-разработчиков, нежели от качества их программных продуктов. Все это зачастую приводит к ошибкам при выборе системы – покупается неподходящее ПО, которое впоследствии либо не используется вообще, либо используется неэффективно.

Как уже отмечалось, можно выбрать дорогие (или очень дорогие) западные системы, которые обычно имеют модульную структуру (например, "управление ресурсами предприятия" – ERP, "управление финансами" – аналог бухгалтерии, "производство", "управление отношениями" – CRM и т.д.). В таких системах достаточно хорошо описаны управленческие бизнес-процедуры по западным стандартам – MRPII, ERP, CRM и пр., модули собираются, как кубики, и хорошо интегрируются. Стоимость таких систем традиционно рассчитывается по количеству рабочих мест и порядка одной-двух тысяч евро за одно рабочее место. Поддержка и сопровождение оплачиваются также в расчете на одно рабочее место.

Наиболее известными представителями западных корпоративных информационных систем на нашем рынке являются SAP/R3, BAAN, Navision Axapta, а для малых и средних предприятий с оборотом от миллиона долларов – Navision Attain. Интересным средством с обилием функциональных блоков является Oracle Applications R11i.

Можно обратить свое внимание на ПО отечественных разработчиков. Но отечественное не всегда лучшее. Безусловно, отечественное оказывается вне конкуренции там, где в силу запутанности и нестабильности законодательства западные системы оказываются либо недостаточно гибкими, либо просто не соответствуют требованиям учета. Такими "узкими" местами традиционно является бухгалтерский (налоговый, или фискальный) учет и, особенно, кадровый и расчет зарплаты. Самыми известными на рынке являются корпоративные системы "Парус" и "Галактика", а для малых и средних предприятий – "1C:Предприятие", "Компас", "БЭСТ" и прочие.

Стоимость таких программных систем начинается где-то от 400 USD. Известны случаи, когда для небольшого холдинга с количеством рабочих мест до 30 первоначальная стоимость учётной системы от 1C (включающей типовое решение для бухгалтерии) составляло всего 480 USD. Стоимость сопровождения для отечественных систем часто не зависит от количества рабочих мест и предоставляется либо в виде абонентского обслуживания, либо на сдельной основе (почасовая оплата).

Существует расхожее мнение, что западные системы слишком дороги. При этом сравниваются только первоначальные вложения, но не учитывается полная стоимость владения и жизненный цикл информационной системы. Опыт показывает, что чем специфичнее бизнес и чем большей проработки и глубины требуют бизнес-процессы, чем ближе они к международным стандартам – тем больше усилий требует доработка отечественная информационная система, тем больше по стоимости она приближается к западной. Следует помнить, что критичным является и количество рабочих мест. Такой порог находится в районе 35-50 рабочих мест, подлежащих автоматизации.

Руководство компании, вкладывая значительные средства в автоматизацию, рассчитывает получить от нее отдачу. Автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Система управления предприятием – это экономический товар, и (как и любой другой товар) она имеет цену. Одним из первых критериев при выборе такой системы является сопоставление выгод, приносимых ею в управлении, с затратами на ее внедрение, сопровождение и поддержку, т.е. цель должна оправдывать вложенные средства.

Не существует универсального математического подхода к оценке экономической эффективности проектов внедрения ИС. Основная проблема оценки заключается в том, что ИС не способна напрямую повлиять на финансово-экономические показатели, а может лишь вовремя предоставлять нужную информацию руководителям и, тем самым, обеспечивать высокое качество управленческих решений. Это качественные улучшения, и они являются скорее следствием, нежели целью автоматизации. Улучшения, с ними связанные, представляют такой набор управленческих решений, который позволяет успешнее достигать поставленных целей.

В настоящий момент существуют три реально используемых подхода к оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию ИС: анализ результатов похожих проектов, независимая экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости. Последний представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях.

Потребление электроэнергии без договора: как избежать негативных правовых последствий. Организатор: Высш.школа госаудита МГУ

Что такое управленческий учет: определение и цель + 10 отличий управленческого учета от бухгалтерского + когда пора внедрять управленческий учет + как его внедрить + как автоматизировать управленческий учет + обзор программ для автоматизации.

Если вы читаете статью о том, что такое управленческий учет (УУ) , то, скорее всего, приносящим прибыль, развивающимся и расширяющимся. Искренне поздравляем вас с этим достижением!

Если нет, видимо вы работаете в такой компании «у руля», что тоже очень хорошо.

Такие несложные выводы мы сделали, потому что в таком учете нуждается довольно крупная организация, в которой есть несколько отделов, динамический рост и средства на внедрение управленческого учета.

Давайте рассмотрим более подробно, зачем и кому нужен УУ, что он «учитывает» и как его внедрить в компанию.

Определение, цели управленческого учета и основные требования к нему

Детально о том, что такое управленческий учет

Это система учета на предприятии, которая подразумевает сбор информации, ее подачу и интерпретацию особым образом.

Главная особенность УУ – он настраивается и ведется таким образом, каким это удобно ТОП-менеджерам компании. То есть, нет конкретных требований к его ведению, а есть лишь рекомендации, как сделать его максимально эффективным.

Какова цель управленческого учета?

Собрать необходимую и достоверную информацию в кратчайшие сроки и подать ее в такой форме, в которой ее удобно проанализировать с точки зрения руководства, а после анализа принять наилучшее и своевременное решение.

Решения эти могут касаться:

  • планирования доходов и расходов как на предприятии вообще, так и в каждом из подразделений;
  • распределения средств;
  • анализа соответствия планирования и фактических результатов;
  • анализа эффективности работы подразделений и их отдельных продуктов;
  • контроля работы подразделений.

Основные требования к информации в управленческом отчете

  1. Краткость – только основные тезисы.
  2. Достоверность гораздо важнее точности.
  3. Оперативность – быстрый сбор нужной информации, обязательная готовность к сроку подачи.
  4. Сопоставимость по времени и по отделам.
  5. Конкретность – только запрашиваемая информация.
  6. Отстраненность – сухие факты без личного мнения и предвзятости.
  7. Конфиденциальность – доступ к информации исключительно для строго оговоренного круга лиц.

Работа системы управленческого учета имеет две основные составляющие:

  1. Процесс сбора и передачи информации – назначение ответственных лиц за сбор необходимой информации, ее группирование, оценку и составление отчетов; сроки и пути подачи отчетов.
  2. Процесс составления отчетов – методы оценки и группирования информации.

Перед тем, как приступить к активным действиям, нужно провести анализ и диагностику .

Для начала нужно понять, какой конечный результат должен получиться, какие задачи должен выполнять управленческий учет.

Следующий шаг – детальное изучение структуры компании и ее системы работы .

Нужно понять, как происходит отчетность на данном этапе, как собирается информация с подразделений, какие отчеты выполняются, и ответы на какие вопросы они дают, как выглядит иерархия отчетов, в какие сроки они готовятся, как происходят бизнес-процессы на каждом из подразделений.

Собрав и оценив вышеупомянутую информацию, можно понять, как на данный момент выглядит «прототип» учета в компании, насколько он далек от желаемого результата, и где его слабые стороны.

Составленный подробный план нужно задокументировать, назначить ответственных лиц по его выполнению на каждом из подразделений, а также главное лицо по всей компании. Далее — рассчитать и выделить необходимые денежные и трудовые ресурсы, а также помещения и технику.

Когда нужно внедрять управленческий учет?

Считается, что данная система применяется в крупных и очень крупных компаниях, что для этого нужны острая необходимость, определенный статус, финансовые и трудовые ресурсы.

Некоторое ошибочно полагают, что это лишь модная фишка.

На деле же, внедрять систему управленческого учета лучше на ранних стадиях развития компании или тогда, когда вы почувствовали, что существующая система:

  • не дает ответов на возникающие вопросы или дает их не вовремя;
  • не позволяет анализировать работу отдельных подразделений и их продуктов;
  • не дает информации о вашей компании в условиях конкретных реалий рынка;
  • занимает слишком много времени и трудовых ресурсов.

На практике, задуматься об УУ стоит тогда, когда у вас работает несколько подразделений (отделов, точек и т.д.).

Сначала эта система будет достаточно проста, как при разработке и внедрении, так и в реализации. С ее можно дополнять, совершенствовать и настраивать.

Такой подход, безусловно, проще, чем проектировать и внедрять его в большой и сложно структурированной компании.

Как внедрить в компанию управленческий учет?


Как говорилось ранее, чем проще организовано предприятие, тем легче на нем внедрить систему управленческого учета. Но каким бы ни было предприятие, есть ряд обязательных условий для успешного результата.

Условие №1. Грамотные специалисты

Обычно для налаживания работы УУ необходимо нанимать отдельного сотрудника, ведь это требует знаний, опыта и времени.

При этом наблюдается дефицит действительно хороших специалистов, так как в России всего 10% предприятий пользуются управленческим учетом.

Часто бывает, что претенденты на должность скорее специалисты по бухучету, так что будьте внимательны при выборе кандидатуры. Некоторые советуют нанимать на работу выпускников ВУЗов по данной специальности.

Популярными стали услуги третьих лиц, занимающихся настройкой и ведением УУ. Опыта у таких фрилансеров и контор, конечно же, достаточно. Но минусом обращения к третьему лицу является то, что периодически систему нужно менять, в связи с ростом компании или изменениями во внутренней структуре.

Условие №2. Участие управленцев

Так как система разрабатывается для эффективной работы топ менеджмента, то его активное участие просто необходимо на этапе разработки. Без четкого указания целей учета все усилия могут оказаться просто бессмысленными.

Также важно участие управленцев на этапе внедрения, так как все причастные сотрудники, осознанно или нет, будут противиться нововведениям и дополнительным обязанностям — такова суть человека.

Важно, чтобы непосредственное руководство, во-первых, объяснило необходимость таких мер, а во-вторых, настроило сотрудников на содействие процессу и четкое выполнение инструкций.

Условие №3. Ресурсы

Финансовые ресурсы потребуются на оплату труда специалистов, на премии сотрудникам, принимающим участие в его внедрении, а также на программное обеспечение.

Временные ресурсы также стоит учитывать – наладка процесса может занять не один месяц, в среднем, требуется около полугода.

Как автоматизировать управленческий учет?

Автоматизация, чего бы она ни касалась, — весьма удобная.

Она экономит много времени и трудовых ресурсов, позволяет уменьшить влияние человеческого фактора и привязанность к конкретным сотрудникам. Однако стоимость ее достаточно велика.

Стоит задуматься об автоматизации управленческого учета и покупке соответственного программного обеспечения, если штат компании превышает 500 человек.
В более мелких фирмах система «ручного» УУ достаточно эффективна, а также несложно создать свою программу, например, в Эксель для учета.

Также важно сказать, что автоматизация бессистемного ведения учета не даст положительных результатов. Если на вашем предприятии царит хаос, сначала нужно навести порядок и структурировать все процессы учета.

Выбор автоматизированных систем достаточно велик, как наших, так и иностранных.

Выбирая одну из автоматизированных систем, важно учитывать:

    Специфику сферы деятельности компании .

    Желательно, чтобы программа успешно была внедрена на предприятии такого же типа, как ваше, это позволит не «перепиливать» ее под вас.

  • Объем информации, используемой на данный момент и на перспективу , так как с каждым годом данных становится все больше.

Автоматизация управленческого учета быстро не окупается из-за высокой стоимости, но прибыль компании после ее внедрения может вырасти на 30%.
Это средний показатель по рынку.

Также имеют место различные подходы к автоматизации. Автоматизировать все и сразу – далеко не самое лучшее решение.

В связи с этим используют определенные стратегии:

    Перестройка бухгалтерской отчетности.

    Это сравнительно простой путь, если на предприятии отсутствует серая бухгалтерия, отражены все операции, устройство бизнеса соответствует юридическому устройству.

    Общая база данных.

    Самый логичный, удобный, но при этом сложный и дорогостоящий процесс.

    Общая база данных составляет отчеты для УУ, бухучета и оперативного учета.

    Две базы данных в одной.

    На основе бухгалтерского учета генерируется отдельно управленческий, благодаря трансформации бухгалтерских проводок.

    Такой вариант может подойти небольшим предприятиям.

    Введение дополнительной программы.

    Подразумевается, что существующий на фирме учет остается неизменным, а для управленческого используется еще одна программа.

    При этом необходимо настроить передачу данных между программами. Такой подход повышает сохранность данных.

Все программы по автоматизации управленческого учета разделяют на:

  • интегрируемые;
  • автономные.

1) Как выбрать программу автоматизации?

Для начала нужно определить все требования к программному обеспечению.

Затем приступайте к анализу предложений. Составьте список всех доступных предложений по автоматизации УУ.

После этого соотнесите его со следующими параметрами:

  • соответствие требованиям;
  • цена;
  • надежность разработчика;
  • поддержка и администрирование.

Оставьте из всего списка несколько наиболее подходящих вариантов.

Устройте презентацию для всех заинтересованных и принимающих участие в процессе автоматизации сотрудников.

Свяжитесь с пользователями рассматриваемого ПО, узнайте у них возможные нюансы в работе программы и её эффективность.

2) Обзор программ для автоматизации управленческого учета

Предложений на рынке очень много, и все они рассчитаны на разные требования потребителей.

Возможно, выбрать подходящий именно вашей компании вариант будет непросто, но, в любом случае, вам нужно приложить максимум усилий, ведь от правильности выбора зависит успешность бизнеса.

Если разделить ПО по подходу к автоматизации, то можно составить следующий список предложений (который, конечно, не является полным):

    Перестройка бухучета – программа Аудит Эксперт от российских разработчиков.

    Ее цена колеблется от 3 сотен до 1 тысячи долларов.

    Общая база данных — Oracle App, SAP/R3, Baan (зарубежные и очень дорогие программы), Exact, Hansa, Scala (тоже зарубежные, но попроще), БОСС-Корпорация, Галактика, Парус, Магнат, Альфа, Эталон, Инотек (отечественные).

    Цена иностранных разработок, естественно, выше — от 10000 долларов, наше ПО стоит в разы меньше.

    Две базы данных в одной — БЭСТ, вариации 1С Предприятие.

    Их цена 1000 — 3000 долларов.

  1. Введение дополнительной программы – Эксель, Sage, вариации 1С-Предприятие, Инфо-Бухгалтер.

Отличия управленческого учета от бухгалтерского

  1. Бухгалтерский учет (БУ) предоставляется контролирующим органам, партерам, а управленческий только руководителям компании.
  2. Ведение УУ строится таким образом, как это удобно менеджменту, тогда как бухгалтерский формируется по строго предписанным правилам и регулируется законодательно.
  3. Часто на предприятии ведется двойная бухгалтерия, для УУ схема одна.
  4. В бухучете все параметры измеряются в денежных или натуральных единицах, в управленческом же используются любые единицы измерения.
  5. В бухучете затраты формируются по статьям, в управленческом учете – по «дереву затрат».
  6. В УУ объектами учета являются подразделения, в бухучете – предприятие в целом.
  7. В БУ необходимо придерживаться абсолютной точности расчетов, в УУ возможны приблизительные величины.
  8. Бухучет обязательно ведется в любой компании, управленческий же — по необходимости или желанию.
  9. БУ имеет четкий график отчетности, в УУ она может выполняться по необходимости.
  10. УУ позволяет использовать информацию о состоянии рынка и конкуренции.

Что представляет собой управленческий учет?

Чем он отличается от прочих видов учетов? Подробно — в этом видео:

В статье мы дали ответы на вопросы: что такое управленческий учет , для чего и кому он нужен, а также постарались не оставить без внимания основные принципы его внедрения на предприятии и автоматизацию.

В заключение данной темы хочется вам, как руководителю, посоветовать вкладывать средства в обучение и развитие собственных сотрудников.

Это поможет сэкономить время и финансы при решении вопросов, связанных с управленческим учетом, а особенно его автоматизацией.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Многие путают управленческий и финансовый учет. Цель статьи - разяснить заинтересованным пользователям сайта, в чем заключаются основные функции управленческого учета.

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. С этим общим определением управленческого учета согласны все консультанты, участвовавшие в подготовке этого материала.

Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Несмотря на то что для многих бухгалтеров, финансовых специалистов и руководителей термин «управленческий учет » перешел в разряд хорошо знакомых и часто употребляемых, обсуждение того, что такое управленческий учет отнюдь не является праздным занятием.

Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллирует к мировому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным.

Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета генерируется прежде всего информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Системы управленческого учета, применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

В качестве первого признака эксперт предлагает принцип взаимосвязи учетных подсистем предприятия -- финансовой и управленческой. В практике западного учета применяются два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтериями: при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии, или зеркальных счетов (счетов-экранов). Таким образом, учетная система может быть единой (монистической) или состоять из двух автономных, замкнутых подсистем.

С точки зрения учета затрат (вернее, его оперативности - важнейшего фактора в управлении), системы управленческого учета могут быть разделены на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активного управления процессом ее формирования.

Наконец, третий вариант классификации систем управленческого учета - те, в которых себестоимость включает полные затраты, и те, в которых применяется система «директ-костинг». В первом случае все текущие издержки производства делятся на прямые (непосредственно относимые на объекты калькулирования) и косвенные (относимые на объекты калькулирования только в конце отчетного периода). Это так называемый метод учета и калькулирования полной себестоимости. Во втором случае в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер…

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

Процесс внедрения системы управленческого учета может быть успешен при соблюдении трех условий: наличие хороших специалистов, активное участие высшего руководства компании, наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером: для данной цели такой опыт сам по себе почти ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухучетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

Возможно, стоит даже предпочесть не имеющих опыта выпускников экономических вузов или бизнес-школ, в которых прилично преподавали управленческий учет (отдельным курсом или набором курсов).

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, вы в дальнейшем будете вынуждены или прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как управленческий учет делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему управленческого учета.

Таким образом, на этапе постановки задачи управленческого учета участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы управленческого учета, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации - как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

Владимир Николаев

  • размещено в разделе:
  • найти еще статьи

  • Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с ситуацией, когда ему приходилось принимать какое-либо важное управленческое решение «вслепую», полагаясь на интуицию. А все потому, что искать нужную информацию долго и обременительно. В итоге результаты оставляли желать лучшего. Такое случалось и с вами? Значит, постановка управленческого учета на предприятии - именно то, что вам нужно.

    Руководитель компании периодически сталкивается с проблемой рентабельности компании и решает для себя вопросы: является ли она прибыльной и продолжать ли вести ее дальше? Чтобы найти на них ответы, он занимается формированием себестоимости и продажной цены товара, планированием бюджета, определением центров ответственности, анализом внешней среды и многими другими задачами, которые призваны обеспечить полный и прозрачный контроль над деятельностью организации.

    В результате рабочий день руководителя наполнен огромным количеством мелких, но важных дел - проведение инвентаризаций, анализ финансовых отчетов и прочие задачи, на которые требуется немало сил и времени. Используя подобные методы, руководитель не может получить точную и своевременную информацию о волнующих его вопросах: спросе на отдельные товары, текущем ассортименте или темпах производства. Но как же бухгалтерский учет? Неужели он больше не эффективен?

    Конечно же, дело не в этом. Бухгалтерский учет ведется в основном для внешних пользователей с целью отчетности перед налоговыми и другими органами и не ориентирован непосредственно на главного участника деятельности предприятия - его руководителя.

    Основываясь только на методах бухгалтерского учета, менеджер никогда не сможет увидеть целостную картину деятельности, оценить перспективы развития и оперативно среагировать на текущие изменения в рабочем процессе. Благодаря полученным отчетам он лишь станет свидетелем того, «как это было», а изменить ход истории, как говорится, уже невозможно.

    Руководить предприятием только с помощью данных бухгалтерского учета достаточно сложно, так как работники бухгалтерии жестко ограничены одним из основных принципов ведения бухгалтерского учета, согласно которому любая, даже самая пустяковая информация должна быть подтверждена документально. Стало быть, если документа нет или он оформлен неверно, то и бухгалтерской записи не будет. Следовательно, не будет и информации к размышлению.

    Типичная ситуация - задержка документа (счета-фактуры, накладной) от сторонней организации. Отгрузка произведена, товар получен, а документ еще не пришел. Получается, что операции на самом деле как будто нет.

    Эти малейшие неточности и опоздания информации не только не позволяют осуществлять постоянный контроль за доходами и расходами, но и могут привести к сбоям в процессах реализации (например, к дефициту, затовариванию или другим проблемам).

    Внедрение управленческого учета на предприятии - один из самых эффективных способов решения проблем, возникающих перед организацией. Им довольно давно и с большим успехом пользуются наши зарубежные коллеги-экономисты.

    Методы управленческого учета позволяют вовремя обнаружить ошибки ведения деятельности компании, исправить их и на основании собранных и обработанных данных принять обоснованное решение.

    Что же конкретно представляет собой управленческий учет и в чем проявляется его эффективность?

    Управленческий учет - это система сбора информации, которая, как и бухгалтерский учет, занимается ее измерением, обобщением и регистрацией. Однако между, казалось бы, похожими системами учета есть большая разница. Она заключается в том, что управленческий учет не только регистрирует данные деятельности компании, но и интерпретирует полученную информацию, предоставляя ее менеджеру, который на ее основании принимает управленческие решения.

    В некоторых источниках понятие «управленческий учет» заменяется на «прогнозный учет», что ни в коем случае не является ошибкой. Ведь если перефразировать вышесказанное, бухгалтерский учет показывает, «как было», а управленческий, вооружившись такими экономическими инструментами, как планирование и прогнозирование, поясняет, «как должно быть».

    В основу классического управленческого учета, который имеется пусть в зачаточном состоянии, но на каждом предприятии, входит управление затратами фирмы и распределение их между центрами финансовой ответственности. Ни для кого не секрет, что одна только правильно выбранная система учета затрат позволяет существенно расширить эффективность бизнеса и увеличить доходы фирмы. Однако мало выбрать подходящую систему учета затрат, нужно еще применить относительно нее методы управленческого учета. Они позволяют рассчитать себестоимость продукции не с точки зрения бухгалтерского учета, а в зависимости от распределения в ней издержек (прямых и косвенных, постоянных и переменных), что дает возможность менеджерам получить более точные данные о составе затрат.

    Например, очевидно, что себестоимость продукции, рассчитанная на основе бухгалтерского учета, является постоянным показателем и с течением времени не изменяется. Казалось бы, верно, ведь товар лежит на складе и, как говорится, каши не просит. Но в реальности предприятию приходится регулярно оплачивать его хранение на складе, начислять заработную плату работникам склада, платить налоги, а также учитывать другие дополнительные расходы. Если провести анализ себестоимости товара на каждом этапе (сырье - производство - товар - реализация), что является текущей деятельностью управленческого учета, то можно без проблем определить, на каком из них затраты зашкаливают и нуждаются в корректировке. Тем самым предприятие защищает себя от убыточной деятельности и возможного банкротства.

    На практике довольно часто случается, что выводы, которые руководитель делает на основании управленческого учета затрат, прямо противоположны тем, которые он формирует исходя из данных бухгалтерского учета. За счет чего могут выявляться подобные разногласия?

    Пример 1

    ОАО «Кубаньпромстрой» занимается выпуском и продажей электротехнического оборудования.

    ОАО «Кубаньпромстрой» каждый месяц производит и продает 5000 единиц изделий (электроинструмент) по цене 12 руб. за единицу товара. Полная производственная себестоимость партии - 40 тыс. руб. (8 руб. за единицу). По данным управленческого учета, в нее входят постоянные и переменные затраты, которые составляют 10 тыс. руб. и 30 тыс. руб. соответственно (6 руб. за единицу изделия).

    У руководства предприятия на повестке дня стоит вопрос: брать ли дополнительный заказ в производство количеством 2000 изделий по 7 руб. за единицу товара?

    Если рассматривать ситуацию с точки зрения бухгалтерского учета, выполнение дополнительного заказа закончится убытком, ведь продажная стоимость единицы изделия (7 руб.) в этом случае меньше его себестоимости (8 руб.). Однако если принять во внимание распределение постоянных и переменных затрат в общем составе издержек, то можно прийти к выводу, что предприятие не только не останется в убытке, но и получит прибыль.

    Уточним: предприятие получит выручку в размере 14 тыс. руб. Из нее уже не придется вычитать постоянные расходы, которые одинаковы в течение всего процесса производства. Стало быть, в качестве издержек останутся только переменные расходы, стоимость которых составит 12 тыс. руб. (2000 × 6 руб.). Отсюда следует: при введении в производство дополнительного заказа предприятие станет богаче на 2 тыс. руб. (14 тыс. руб. – 12 тыс. руб.).

    Менеджер ОАО «Кубаньпромстрой», который принял к сведению данные не только бухгалтерского, но и управленческого учета, не ошибся и принял верное решение по принятию дополнительного заказа на производство электроинструмента.

    Этот пример убедительно доказывает, насколько важно при принятии важных управленческих решений учитывать информацию, которая предоставляется системой управленческого учета.

    Помимо ситуации, рассмотренной выше, с помощью данных управленческого учета можно принимать и другие, не менее важные решения: производить комплектующие изделия самостоятельно или покупать их на рынке, менять ли устаревшее оборудование на новое, внедрять ли новую технологию в рабочий процесс и др.

    Не стоит считать, что управленческий учет занимается только учетом системы затрат на предприятии. В действительности его функции гораздо шире. Управленческий учет, определяя только внутрифирменную деятельность предприятия, основывается на таких экономических процессах, как регулирование, планирование и прогнозирование. Бухгалтерский учет ограничивается сбором, накоплением и регистрацией данных. В «должностные обязанности» этого вида учета входят не только выявление и анализ возможных отклонений от нормативных показателей, но и организация мероприятий по их устранению.

    Основные функции, за которые отвечает управленческий учет в организации, сводятся к простейшей схеме: предоставление информации - анализ - планирование - мотивация - координация - контроль. Их можно условно разделить на два вида: функции, отвечающие за обмен информацией, и функции, гарантирующие ее качество. К первому относятся внедрение системы обмена информацией, ее предоставления, анализ и планирование последующей деятельности. Ко второму - мотивация персонала, координация деятельности отдельных подразделений и контроль за надлежащим выполнением плана. Рассмотрим вкратце каждый из них.

    Предоставление управленческому составу информации, которая необходима для планирования, контроля и принятия решений, - одна из главных функций управленческого учета. Перед тем как предоставить информацию, необходимо наладить систему ее получения и обмена ей между различными сегментами предприятия.

    Управленческий учет предоставляет руководству информацию:

    · об оценке запасов;

    · исчислении прибыли;

    · формировании себестоимости;

    · обосновании продажных цен;

    · доходах и расходах.

    После того как информация была получена, она тщательно анализируется и подвергается подготовке для принятия решений. В ходе произведенного анализа:

    · определяются пути наиболее целесообразного использования ресурсов;

    · выявляются способности организации к ее дальнейшему росту и развитию;

    · подготавливается информация о текущем ассортименте, объемах выпуска или продаж;

    · разрабатывается инвестиционная политика.

    Полученная и проанализированная информация является основанием для следующей функции управленческого учета - планирования. В соответствии с ней осуществляются:

    · формирование прогнозируемых показателей;

    · разработка тактических и оперативных планов;

    · подготовка данных для формирования долгосрочных и краткосрочных стратегических планов развития предприятия.

    Планирование - это один из самых важных инструментов управленческого учета, с помощью которого предприятие определяет стратегию своего развития, а его методы обусловливают ее дальнейшее соблюдение.

    Важным вопросом в деятельности управленческого учета является мотивация сотрудников, так как именно они зачастую сопротивляются нововведениям и не желают обучаться иной системе организации рабочего процесса.

    Правильному мотивированию персонала способствуют:

    · распределение центров ответственности для менеджеров;

    · разработка методов оценки эффективности работы руководящего звена и др.

    Контроль - не менее важный процесс сферы влияния управленческого учета. Основываясь на своих принципах, управленческий учет организует полный финансовый контроль над компанией, формирует систему внутреннего аудита и, осуществляя сравнение фактических показателей и плановых, принимает меры по недопущению возможных отклонений в будущем

    Для того чтобы понять, нужен ли управленческий учет организации, необходимо подсчитать приблизительный размер денежных средств, которые предприятие теряет, если:

    · бизнес непрозрачен;

    · процесс планирования нечеток и носит ситуационный характер;

    · контроль затрат приблизителен и неточен;

    · отсутствует система мотивации персонала;

    · решения принимаются не оперативно;

    · невозможно вовремя найти необходимую информацию.

    Обратите внимание! Если потерянная сумма значительно превосходит размер средств, которые фирма потратит на постановку управленческого учета, то его внедрение однозначно поможет оптимизировать деятельность предприятия.

    Итак, вы приняли решение о том, что управленческий учет вашей организации необходим. Прежде чем приступать к его внедрению, необходимо провести подготовительные работы. К ним относятся процессы распределения затрат и финансов по центрам ответственности.

    Сегодня ни для кого не секрет, что в условиях рыночной экономики быстрота реагирования на внешние и внутренние изменения является залогом эффективности деятельности предприятия. Поэтому распределение финансов по центрам ответственности - первый шаг компании к достижению своих целей.

    В рамках подготовительных работ каждое обособленное подразделение, то есть центр ответственности, имеет право самостоятельно принимать решение об управлении бюджетом, составлять собственную отчетность и выявлять отклонения от плановых показателей затрат. Роль центра ответственности для системы управленческого учета особенно велика, так как в результате учета затрат по подразделениям появляется лицо, которое несет ответственность непосредственно за результаты своей работы, что повышает эффективность управленческого учета на предприятии в разы.

    После того как затраты распределены по центрам финансовой ответственности, можно приступать непосредственно к внедрению системы управленческого учета. В связи с этим возникают закономерные вопросы: кто будет отвечать за организацию управленческого учета на предприятии и на какую структуру лучше возложить обязанность его ведения?

    Некоторые организации возлагают эту не самую простую работу на работников бухгалтерии. Однако с точки зрения рациональности это далеко не самый лучший выбор:

    · бухгалтерия - один из самых загруженных рутинной работой участков на всем предприятии, поэтому дополнительные обязанности ей ни к чему;

    · специфика работы бухгалтерии противоречит методологии ведения управленческого учета, так как бухгалтерия составляет отчетность скорее не для внутренних, а для внешних пользователей;

    · бухгалтер в силу особенностей своей профессии больше ориентируется на реальные показатели, чем на планируемые, и ему трудно переключиться с одного вида деятельности на другой.

    В целом ответственность за внедрение управленческого учета, а также проявление инициативы на решение организационных, мотивационных и психологических проблем возлагается на руководителя предприятия, который должен организовать постановку управленческого учета, что называется, «под себя», в зависимости от структуры и характера деятельности предприятия. Когда будут проведены основные этапы внедрения управленческого учета, руководитель может возложить обязанность его ведения на финансового директора или специально созданную для этих целей управленческую бухгалтерию (и создать все условия для ее полноценной работы).

    Рассмотрим основные этапы постановки управленческого учета:

    1. Определение основных потребителей данных управленческого учета. К ним относятся ведущие топ-менеджеры, на которых возложена ответственность по принятию управленческих решений. Для этих целей целесообразно провести презентацию, в ходе которой необходимо изложить задействованным лицам суть и задачи проекта.

    2. Формирование перечня необходимой отчетности. Здесь также необходимо пояснить, к какой дате будет приурочена сдача отчетов по всему предприятию в целом.

    3. Разработка структуры управленческого учета. На этом этапе организаторы должны ответить на ряд текущих вопросов: будет ли вестись управленческий учет параллельно с бухгалтерским, станут ли учитываться при этом нормы МСФО, какая автоматизированная система должна при этом использоваться и др. Они должны сформировать и структуру учета в зависимости от принятых решений.

    4. Определение методологии управленческого учета в зависимости от особенностей деятельности компании, ее слабых сторон, нюансов ведения текущего учета. Этот этап очень важен, так как именно от его правильной организации зависит будущая эффективность работы компании. В это время происходит разработка эскиза методологии управленческого учета, который включает в себя разработку отчетных форм, определение всех необходимых для вычислений данных, требуемой глубины анализа, распределение функциональных обязанностей сотрудников, их обучение, мотивацию и т. д. После того как эскиз был получен и проанализирован, следует его утверждение путем составления официального документа и подписи ответственных лиц.

    5. Внедрение методологии управленческого учета. Это заключительный этап, успешное выполнение которого ознаменуется налаженной и методичной работой системы в целом. Однако он не исключает некоторых поправок и изменений, которые вносятся уже на ходу, но не теряют при этом своей целесообразности.

    Совокупность вышеперечисленных этапов внедрения управленческого учета способна обеспечить действенность и эффективность, а значит, способствовать общей стратегии развития предприятия.

    Конечно, на всех уровнях постановки управленческого учета невозможно обойтись без проблем и трудностей.

    Основными критическими моментами, с которыми чаще всего сталкиваются менеджеры при внедрении системы учета, являются:

    · сложность в обучении и подборе специалистов, которые будут заниматься ведением управленческого учета;

    · существенная разница между бухгалтерским учетом, неправильное понимание основ и методов управленческого учета;

    · проблемы с техническим и программным обеспечением системы;

    · сопротивление работников предприятия нововведениям.

    Как показывает практика, в постановке управленческого учета на предприятии нет неразрешимых проблем. Квалифицированные специалисты, искренняя заинтересованность руководителя в производимой работе, терпение и грамотная стратегия - это то, что поможет организации обойти острые углы и с минимальными потерями наладить столь необходимое функционирование управленческого учета на предприятии.

    Итак, проведена огромная работа. Управленческий учет успешно начат, сотрудники включились в процесс, работа налажена. Теперь, кажется, можно расслабиться. Однако не стоит забывать, что полноценный управленческий учет - это не замороженная система, а гибкий процесс, который должен быстро подстраиваться под любые внешние или внутренние изменения. Динамичность, рациональность, оперативность - вот основные принципы функционирования управленческого учета в деятельности организации, а их соблюдение - залог успешности предприятия.