Управление коммерческой недвижимостью.

Несколько раз хотел сделать разбор закона о лицензировании управляющих компаний, но все руки что называется не доходили. Но оказывается весьма подробный разбор уже сделан и выложен на сайте Дом и Двор . Хотя я редко прибегаю к чистой копипасте, но в данном случае опубликую почти полностью, потому что разбор того стоит. В качестве ведения напомню, что проект закона о лицензировании управляющих компаний написан людьми, которые судя по всему имеют очень слабое представление о сфере управления недвижимостью и правах собственников помещений. В связи с чем законопроект порождает ряд противоречивых и даже абсурдных ситуаций, а кроме того практически прямо нарушает права собственников помещений на выбор управляющей компании для своего дома. На все подобные моменты указывается в разборе этого законопроекта.

1. Главный вопрос - что лицензируется? Неясен сам предмет лицензирования. Что лицензировать в управляющей компании? Только систему управления, больше там нет ничего. Этот неясный вопрос перекладывается на Правительство РФ. А это означает, что сами авторы законопроекта на сегодня не знают, что будет лицензироваться .

2. Согласно части 1 статьи 192 главы 19 лицензируется деятельность по управлению многоквартирными домами и одновременно - деятельность по содержанию и ремонту общего имущества. Это приведет к конфликту интересов, потому что неясно, кто именно отвечает за сам объект - МКД. Вопросы взаимоотношений УК И эксплуатирующих компаний регулируются гражданско-правовыми договорами, и здесь отсутствует всякая необходимость дополнительного лицензирования. Исключением являются только особо опасные объекты типа лифтов, ДУиППА и ВДГО.

3. Лицензирование деятельности по содержанию и ремонту общего имущества подразумевает и лицензирование, как пример, дворников и уборщиц. Но что можно лицензировать в сфере мытья подъездов или подметания тротуаров во дворе?

4. Составной частью лицензии является приложение с перечнем домов в управлении, без которого лицензия недействительна. Возникает вопрос, что компания не может стать управляющей компанией без наличия домов в управлении, а значит и не сможет, например, участвовать в конкурсах по выбору управляющей организации в рамках закона №75-ФЗ, а это является необоснованным ограничением конкуренции. Более того, возникает еще одна проблема. Согласно части 3 статьи 198 в случае исключения из приложения к лицензии 15 и более процентов от общего числа многоквартирных домов в течение года, лицензия отзывается. Т.е. если у управляющей компании есть, к примеру, 10 МКД в управлении и Правительство Москвы приняло решение 2 дома снести в рамках программы сноса хрущевок, то у этой управляющей организации автоматически будет отозвана лицензия, хотя никаких нарушений с ее стороны не было. Это приведет к массовому отказу от управления аварийным и ветхим жильем, а также от МКД, подлежащих сносу в любой ближайшей перспективе.

5. Согласно части 7 статьи 196 продолжительность срока исполнения управляющей компанией предписания жилищной инспекции не может превышать 2 месяца. Но целый ряд работ например не может быть выполнен в холодный период года, а следовательно неизбежно нарушение сроков предписания ГЖИ для выдерживания необходимых технологий работ. Это автоматически приведет к исключению домов из приложения с последующим отзывом лицензии. Более того, согласно части 8 этой же статьи должностное лицо ГЖИ несет административную или уголовную ответственность в случае причинения вреда жизни, здоровью или имуществу физических лиц вследствие нарушения лицензиатом лицензионных требований и требования законодательства, которые должны были быть установлены органом ГЖИ. Т.е. на ГЖИ возлагается огромная ответственность, а значит это повлечет за собой, в случае принятия такого закона, массовое выписывание предписаний управляющим компаниям по любым поводам только для того, чтобы снять с ГЖИ любую ответственность.

6. Концептуальная ошибка: нарушения при управлении по одному дому влияет на вопросы управления другими МКД. Т.е. фактически собственники МКД лишаются права принимать решение устраивает их данная управляющая компания или нет. Принятие такого закона в этом виде делает собственников бессловесными пешками .

7. Главное. В законопроекте отсутствует финансовая ответственность за деятельность. Этот вопрос был достаточно подробно раскрыт в законопроекте по обязательному участию управляющих организаций в саморегулируемых организациях (СРО), а в предлагаемом законопроекте он пропущен полностью. Штрафы в данном случае не в счет, поскольку к компенсациям жителей они никакого отношения не имеют.

8. Отзыв лицензии за 3 нарушения представляется необоснованным. Примером тому является ситуация с управлением МКД в Москве. По официальным данным за 9 месяцев прошлого года МЖИ зафиксировало 40 985 нарушений среди государственных управляющих компаний (преимущественно - ГУП ДЕЗ). С учетом того, что таких компаний 125, получается, что на каждую за 9 месяцев пришлось примерно 333 нарушения. Учитывая, что среди них есть немалое число просроченных, можно с уверенностью утверждать, что лицензии лишатся все государственные управляющие организации Москвы и другие крупные управляющие организации.

От себя добавлю. Законопроект о лицензировании деятельности управляющих компаний написан на волне негодования людей по поводу состояния их домов. Власть выбрала удобную позицию, обвиняя во всех бедах только одного участника этой сферы: управляющие компании. При этом всегда тщательно от критики уводятся ресурсоснабжающие организации (поставищики газа, воды, тепла, электричества), которые виноваты в постоянных ростах тарифов. Кроме того, власть не желает обращать внимания на собственные же законы и принимать во внимание, что являясь нанимаемым поставщиком сервисов, управляющая компания не имеет никаких возможностей для восстановления жилого дома, если степень износа этого дома высока. УК может до известной степени осуществить косметический ремонт, но она не может, скажем, произвести за свой счет замену сгнивших коммуникаций.

Очень многие нарекания в адрес управляющих компаний справедливы, и в моем журнале есть немало материалов с обзором конкретных ситуаций. Но факт есть факт: лицензирование, да к тому же на основе такого запутанного и нелогичного закона, не только не улучшит, а наоборот, ухудшит ситуацию. К тому же не стоит забывать, что огромное количество управляющих компаний это вовсе не частные УК, а ГУПы и МУПы, то есть государственные и муниципальные унитарные предприятия. Именно они очень часто вызывают нарекания жителей. Выходит, что государство в первую очередь ударит по собственным же компаниям. Это конечно может быть и не плохо, но ведь главный вопрос в другом. Допустим с рынка будут удалены все плохие УК. Кто придет им на смену? Из добросовестных частных предпринимателей желающих рисковать своими капиталами и идти в эту весьма и весьма непростую сферу, немного. Есть управляющие компании вроде нашей, но мы себя достаточно уверенно чувствуем, потому что наряду с жилыми объектами имеем в управлении и нежилую недвижимость (недавно я писал про ). В чистом виде заниматься только жилой недвижимостью с коммерческой точки зрения настолько сложно из-за многочисленных рисков, что неудивительно, что в этой сфере столько жульнических компаний.

Так вот допустим закон о лицензировании уберет из сферы ЖКХ почти все современные УК, в управлении у которых находятся тысячи и тысячи многоквартирных домов. Кто же придет на смену этим, лишенным лицензию компаниям? Ответ очевиден: либо это будут те же самые ДЕЗы, только под другим названием, либо… Либо кто?

Наводить порядок в этой сфере конечно же нужно. Но только это надо делать не такими странными законами, а путем повышения привлекательности бизнеса по обслуживанию жилой недвижимости, увеличению прозрачности этой сферы, лишению чиновников возможности создавать себе кормушки в сфере ЖКХ. Пока же к сожалению этот законопроект направлен на достижению прямо обратных результатов.

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. таблицу). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Цель создания

Законодательно понятие «управляющая компания» определено только для целей управления имуществом в инвестиционных фондах, кредитных, лизинговых компаниях 1 и управления средствами негосударственных пенсионных фондов 2 . Именно эти компании занимаются управлением инвестиционными средствами.

Для этих целей под управляющей компанией понимается юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством РФ и имеющее лицензию на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами. Впрочем, в нашей статье речь пойдет не об этих управляющих компаниях. Инвесторы, работающие с предприятиями реального сектора экономики, также создают такие компании для управления своими инвестициями. Это позволяет эффективно контролировать зависимые и дочерние предприятия, а также рассматривать их как отдельный инвестиционный проект. Именно об управляющих компаниях в реальных холдингах и пойдет речь. При этом если предприятия приобретаются на долгосрочную перспективу, не с целью перепродажи, и передаются под контроль управляющей компании, то нужно уже говорить о создании управляющей компании для управления холдингом. Это наиболее распространенная сегодня цель использования управляющих компаний. Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Управляющая компания также может быть создана для использования в целях альтернативного участия партнеров в бизнесе в случае, если они напрямую не могут или не хотят быть собственниками бизнеса, но желают его контролировать и принимать участие в управлении.

Личный опыт Денис Иванов
Генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (г. Москва)
В одном из региональных бизнес-проектов компании «Роснефтегазстрой» (в которой я работал ранее) в качестве партнера выступала администрация области. Она не могла финансировать проект, но хотела участвовать в управлении. Как обеспечить интересы администрации, не дав ей должного объема акций производственного предприятия? Мы создали управляющую компанию, где администрация имела «блокирующий пакет» акций и таким образом участвовала вместе с нами в управлении бизнесом. Но при этом она не участвует в прибыли производственного предприятия, а в случае продажи его акций или ликвидации не будет участвовать в разделе имущества.

Отношение к объекту управления

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Обычно аффилированная управляющая компания является материнской компанией в холдинге и осуществляет свою управленческую деятельность на основании устава. Это чревато тем, что в критических ситуациях именно материнская компания, в которой, как правило, сосредоточены основные активы холдинга, будет нести риск ответственности за неэффективное управление перед акционерами дочерних предприятий, а также, возможно, налоговую ответственность перед дочерними компаниями. На практике иногда создается формально независимое предприятие, но по сути аффилированное, которое осуществляет функции управления и объединено с другими предприятиями группы договорами управления 3 .

Личный опыт
Александр Молотников
Вице-президент, руководитель департамента правового сопровождения сделок ООО «ГК «Вердикт» (г. Владимир)
По законодательству управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные управляемому обществу 4 (в данном случае дочернему предприятию). Если в капитале дочернего предприятия, помимо материнской компании, участвуют другие лица, то любой миноритарный акционер, обладающий не менее чем 1% акций, может предъявить материнской компании холдинга иск о возмещении убытков. Такая ситуация может сложиться, например, в случае, если материнская компания в своих интересах примет решение «обанкротить» одно из своих дочерних предприятий.

В последнее время широкое распространение на рынке услуг получили компании, занимающиеся «управлением» профессионально. Такие предприятия декларируют, что в их штате подобраны специалисты-управленцы с большим опытом и знаниями в различных отраслях и регионах. Привлечение такой компании может быть выгодно, в частности, для управления инвестиционными проектами, о которых упоминалось ранее.

Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия 5 . Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия) 6 .

Личный опыт
Денис Иванов
Мы пробовали управлять проектами с использованием как своей, так и внешней управляющей компании. Внешняя компания, как правило, должна специализироваться на каком-то определенном виде бизнеса. Потому что, когда в управление передается разный бизнес, например строительство и сельское хозяйство, неспециализированная управляющая компания может с этой задачей не справиться. Ведь стиль управления зависит от производственного процесса, оборачиваемости средств. И работа строится совершенно по-разному в зависимости от сроков оборачиваемости средств (5 дней, 40 дней или же 3 года).
Иван Дуданов
председатель совета директоров управляющей компании «Сельхозинвест» (г. Калининград)
У нас был опыт управления внешними предприятиями, не являющимися нашими дочерними структурами. На мой взгляд, средний срок, на который имеет смысл заключать договор управления, должен составлять пять лет. Дело в том, что компании, передаваемые в управление, нередко находятся в плачевном состоянии, и требуется время, чтобы исправить текущее положение дел. Заключению договора оказания услуг управления предшествовало проведение всестороннего анализа предприятия. Это было необходимо для того, чтобы четко определить результаты, которые должны быть достигнуты управляющей компанией. К примеру, мы провели обследование предприятия, которое показало следующее. На момент заключения договора предприятие дает 100 тыс. долл. США прибыли в год, а при грамотном управлении эту цифру можно увеличить до 300 тыс. долл. США. Вознаграждение управляющей компании в нашем случае включало стабильные выплаты и процент от увеличения объема прибыли.

Внешнюю управляющую компанию выгодно использовать и в том случае, если нужно ограничить степень влияния на управление партнера по бизнесу. Можно сообща определить стратегический план и бюджет, который будет исполнять управляющая компания, при этом ни один из партнеров не будет вмешиваться в оперативное управление бизнесом.

Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости — отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Личный опыт
Денис Иванов
В такой ситуации действительно важно, что функции исполнительного органа выполняет не какая-то персона, а управляющая компания - юридическое лицо. У компании «Роснефтегазстрой» было совместное предприятие с немецкими партнерами, которое управлялось по такому же принципу. Немецкие партнеры внесли в компанию оборудование и не покидают пределов Германии. И провести внеочередное общее собрание акционеров, например, для того чтобы сменить местного директора, было весьма проблематично.
Наличие же управляющей компании позволило без проведения общего собрания на совместном предприятии фактически поменять директора, потому что в уставе предприятия было написано, что функции исполнительного органа выполняет управляющая компания (юридическое лицо). Директор этой компании назначается ее акционерами, состав которых отличается от состава акционеров совместного предприятия, а процедуры принятия решений проще и оперативнее.

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офaшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно без должного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).

В первом случае (рисунок «а») управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют, в основном, производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.

Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок «б») управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Рисунок. Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

Личный опыт
Пётр Феоктистов
Генеральный директор компании Molten (г. Москва)
К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны, управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой — подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия.
Ольга Кузьмина
Начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (г. Тюмень)
Важнейший элемент в системе управления финансами - это финансовое планирование, которое включает бюджетное планирование деятельности каждого управляемого общества и сводное бюджетное планирование по всем таким обществам. Точечный контроль исполнения установленных бюджетов осуществляет совет директоров. Текущий постатейный контроль исполнения бюджетов выполняется финансовым директором управляющей компании. Он визирует все платежи, осуществляемые управляемыми обществами.
Иван Дуданов
В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор - менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании.

Компания «Сервисные Технологии» приглашает к взаимовыгодному сотрудничеству собственников, желающих передать в управление недвижимость жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Данная услуга пользуется повышенным спросом у предпринимателей, желающих получить максимальную прибыль при минимальных собственных затратах, особенно если речь идет о крупных объектах (складские и торговые комплексы, бизнес центры, производственные площадки).Управление недвижимостью не менее выгодно и удобно для владельцев неиспользуемых, «простаивающих» зданий - наша компания сделает необходимый ремонт, возьмет на себя эксплуатацию объекта и найдет платежеспособных арендаторов. Передайте управление коммерческой недвижимостью специалистам и получайте стабильный доход.

Почему управлением недвижимостью должны заниматься профессионалы

Управляя недвижимостью самостоятельно, владелец рискует через несколько лет получить объект более низкого класса. Дело в том, что современные офисные или промышленные здания представляют собой уникальные комплексы, оснащенные современными сетями коммуникаций и высокотехнологичным оборудованием. При хорошем хозяине и грамотном управлении объектом недвижимости все системы функционируют четко и слаженно. В противном случае объект постепенно теряет свой статус и привлекательность для арендаторов, перестает соответствовать целям и задачам бизнеса.

У собственника, даже если он является хорошим организатором, может элементарно не хватать времени и ресурсов. Это настолько сложный процесс, что без привлечения сторонней компании обойтись практически невозможно. Вот почему управление объектами недвижимости следует доверить надежному, опытному партнеру - управляющей компании «Сервисные технологии».

Что входит в пакет наших услуг:

разработка стратегии развития объекта, инвестиционных концепций;

выбор подрядных организаций;

взаимодействие с муниципальными структурами, органами управления, коммунальными службами;

обслуживание и модернизация здания, ремонт инженерных коммуникаций;

внутренние отделочные работы;

благоустройство территории, уборка помещений;

административное управление коммерческой недвижимостью;

поиск и привлечение арендаторов, ведение переговоров, контроль выполнения условий договора;

охрана объекта.

Наши преимущества

Решения наших специалистов, проверенные 14-летним опытом работы, позволяют организовать наиболее эффективное управление коммерческой недвижимостью в интересах собственника здания. В первую очередь, это повышение доходности и максимально эффективное функционирование объекта. Мы отвечаем по каждому пункту договора, обеспечиваем централизованную обработку данных и по первому требованию готовы представить исчерпывающий отчет. При грамотном управлении коммерческой недвижимостью владельцы бизнеса перестают быть зависимыми от персонального участия отдельных сотрудников собственной компании;

Разработка концепции и практика реализации объектов коммерческой недвижимости

Многофункциональные Комплексы (МФК), определение, принципы формирования
Понятие и классификация МФК, примеры реализованных проектов
Преимущества/недостатки строительства и реализации МФК
Создание уникальной идеи МФК, поиск оптимальной комбинации функций, эффект синергии
Архитектурный концепт, базовые технические спецификации офисной, торговой и гостиничной функций, особенности сочетания в составе МФК
Специфика наполнения МФК (особенности привлечения арендаторов и/или продажи площадей)
Современные тенденции формирования МФК и примеры успешных объектов
Офисные центры (ОЦ)
Исследование рынка. Анализ конкурентной среды. Текущая ситуация на рынке и тенденции на будущее
Создание уникальной идеи. Отстройка от конкурентов. Параметры «Идеального» ОЦ
Специфика архитектурных решений, определение «коэффициента потери площадей в здании», оптимальные планировочные решения (примеры)
Систематизация типов офисных центров (технические спецификации) – действующая классификация офисных центров от Гильдии Управляющих и девелоперов
Формирование базовой ставки аренды
Написание концепции продвижения объекта. Поиск сбалансированного портфеля арендаторов
Принципы наполнения офисных площадей, эффективное взаимодействие с арендаторами, основные ошибки собственников
Методы поиска арендаторов на текущем рынке
Документальное сопровождение процессов - правоустанавливающие документы, виды договоров аренды, предварительный договор (полный текст договора аренды офисов долгосрочный и краткосрочный)
Выстраивание эффективных отношений между всеми сторонами процесса (инвестор, девелопер, продавец, управляющая организация). Схема взаимодействия
Стадия подписания договора. Выполнение обязательств. Юридическое сопровождение взаимодействия с арендаторами в процессе эксплуатации объекта
Методика определения размера арендной платы
Услуги для арендаторов и посетителей офисных помещений: обязательные и дополнительные, текущая практика
Торговые центры (ТЦ)
Маркетинговое исследование рынка (основные параметры – спрос, предложение, методы анализа). Анализ конкурентной среды. Текущая ситуация на рынке торговой недвижимости и прогнозы в России
Классификация ТРЦ (районный, региональный, специализированный и тп), основные спецификации (зона охвата, площади, типы «якорных» арендаторов)
Параметры «идеального» торгового центра
Разработка концепции торгового центра, определение формата торгового центра, отстройка от конкурентов (последовательность шагов при принятии решения о формате, площади и параметрах будущего ТЦ, определение возможного состава арендаторов).
Предпродажная подготовка, предброкеридж, технические спецификации ключевых арендаторов (правила проведения «предброкериджа» - сбор и анализ ответов от арендаторов о возможности вхождения в проект)
Создание технологической концепции. Специфика архитектурных решений (ТЗ на проектирование на основе технологической концепции, технические спецификации основных «якорных» арендаторов)
Формирование арендных ставок. Подготовка торгового плана. Определение арендных ставок в торговом центре; процент от оборота арендатора; работа с якорными арендаторами (текущая практика согласования коммерческих условий с «якорями»)
Выстраивание эффективных отношений с ключевыми арендаторами
Подготовка торгового плана (анализ арендного дохода при строительстве или реконцепции ТЦ)
Документальное сопровождение процессов - правоустанавливающие документы, виды договоров аренды, предварительный договор. Договор с учетом процента от оборота (полные тексты предварительного и основного договоров аренды с учетом процента от оборота арендатора)
Обязательные и дополнительные (сопутствующие) функции. Шопинг + активный досуг. Квесты, батутные центры, кулинарные школы, музеи, выставки, зоопарки. Торговый центр как социальная площадка (примеры новых успешных ТРЦ)
Обеспечение максимальной заполненности арендных площадей. Основные правила результативного поиска, отбора и размещения арендаторов (первичное привлечение арендаторов, организация показа объекта и предоставления информации, обязанности менеджеров по аренде)
ТРЦ – виды, классы, преимущества, тенденции. Примеры успешного российского опыта
Постулаты переговорного процесса с арендаторами. Обоснование цены

Бизнес-модель Управляющей компании коммерческой недвижимости

Основные понятия рынка недвижимости. Комплекс недвижимости как объект управления. Бизнес-процессы УК
Aнализ рынка коммерческой недвижимости, тенденции его развития в современных условиях
Понятие БЦ, ТЦ, ТРК, МФК их отличительные особенности
Комплекс недвижимости как объект управления
- Бизнес-процессы управляющей компании
- Практическая ситуация по состалению бизнес-процесса.
Организационная структура Управляющей компании. Выбор модели управления компании в кризис.
- Наиболее распространенные виды ОФС.
- Разработка функционально-организационной структуры УК
Кейс: Вы-директор УК, задача – разработка ОФС
Основные вопросы организации работы служб (департаментов). Распределение полномочий. Решение проблемы «дублирования» функций, делегирования полномочий
- Служба технической эксплуатации – facility management
- Служба клининга
- Служба безопасности и охраны
- Служба строительного контроля
- Административный отдел. Центральный Ресепшн
- Коммерческое управление – property management
Состав, задачи, необходимая документация и регламенты для каждого подразделения УК.
Как отличаться от конкурентов. Управление объектами со множеством собственников
Какие «мелочи» могут стать главным преимуществом
Особенности управления комплексами со множеством собственников.
Кейс: Как сэкономить расходы комплекса на потребление электроэнергии
Договоры, необходимые для эффективного управления коммерческими объектами
Договоры, применяемые в управлении объектом недвижимости
- Договоры на комплексное управление объектом с собственником
- Договор на техническое обслуживание и содержание объекта с арендатором (собственником)
- Договоры но возмещение коммунальных расходов.
- Договоры аренды
Планирование и бюджетирование деятельности компании
Бухгалтерия и финансовый отдел в составе УК или на аутсорсинге
Задачи планирования и бюджетирования деятельности компании
Сроки бюджетирования, классификация статей и принципы составления бюджета
Бюджет расходов, основные ключевые показатели
Доходная часть бюджета, дополнительные источники получения дохода
Особенности составления бюджета УК при управлении имуществом одного собственника, показатели эффективности работы компании
Анализ практической ситуации: Разбор материала на примере конкретного Бюджета расходов (P-L)
Управляющий директор как эффективный менеджер. Коммуникативные аспекты представительской функции директора
- Взаимодействие с арендаторами
- Взаимодействие с собственниками
- Взаимодействия с партнерами
- Взаимодействие с контролирующими органами
Тайм-менеджмент Руководителя. Практические советы.
Кейс: Как принимаются эффективные управленческие решения
Навигация комплекса как задача Управляющего. Алгоритм разделения потоков клиентов. Зачем нужна навигация комплекса. Главное правило навигации. Мировые тренды
Этапность и сроки выполнения работ
Разработка концепции и проекта. Индивидуальность
Навигация внешняя. Ключевые требования
Навигация внутренняя. Особенности навигации БЦ, ТРЦ, МФК
Кейс: Разработка навигации на прилегающей территории комплекса
Разделение потоков посетителей в МФК. Как УК заработать на профессиональном управлении паркингом
Способы управления потоками клиентов
Групповая дискуссия на тему: Паркинг – доходный бизнес или дополнительная опция для арендаторов, покупателей

Арендные отношения

Принципы построения арендной политики. Понятие аренды. Аренда в сравнении с покупкой. Арендные отношения в общей структуре рынка недвижимости. Арендные потоки и коммерческая недвижимость как актив. Основные требования к арендным потокам
Структура арендных платежей. Формирование конкурентной арендной ставки. Основные факторы, влияющие на базовую арендную плату. Арендная ставка и скидка на отделку помещений. Индексация арендной ставки
Методика измерения арендуемых площадей. Определение площади помещений согласно стандартам БТИ и БОМА. Особенности и дополнительные преимущества измерения площадей по стандартам БОМА. Понятие фактора потерь, полезной и арендуемой площади. Как правильно отразить арендуемую площадь в договоре аренды
Эксплуатационные расходы и их структура. Фиксированная ставка и принцип «Открытой книги». Расчетная и фактическая ставка эксплуатационных расходов. Сводный расчет. Фиксированная и переменная часть эксплуатационных расходов
Коммунальные платежи
Понятие чистого операционного дохода. Как рассчитать чистый операционный доход при наличии свободных площадей. Определение рыночной стоимости объекта недвижимости при помощи ЧОД
Срок действия договора аренды. Краткосрочные, долгосрочные договоры; договоры, заключенные на неопределенный срок: в каком случае лучше заключать тот или иной договор? Досрочное расторжение договора и способы его предотвращения. Способы предотвращения выхода арендатора из договора. Судебная защита. Банкротство арендатора и прекращение договора аренды
Обеспечительный платеж по договору аренды. Иные способы обеспечения договорных обязательств арендатора: банковская гарантия, договор поручительства. Возврат/зачет обеспечительного платежа в условиях банкротства
Передача и возврат помещений по договору аренды. Акт Допуска и Акт приема-передачи. Как отразить в договоре аренды «арендные каникулы»? Основные риски при возврате помещений
Обязанности арендатора и арендодателя по договору. Понятие неисполнения договора и алгоритм работы с претензиями. Понятие встречного исполнения
Отделочные работы и перепланировки арендатора в помещениях. Требования Арендодателя к проведению отделочных работ. Необходимые документы. Разграничение эксплуатационной ответственности Арендодателя и Арендатора
Предварительный договор. Предмет и основное содержание
- Как осуществлять платежи за пользование помещениями по Предварительному договору. Схемы зачета платежей по Предварительному договору в счет основного договора аренды
- Риски, штрафы и неустойки по предварительному договору
Управление арендными отношениями
- Организация и форма контроля арендных поступлений. Взыскание дебиторской задолженности
- Поддержание коммуникации с арендаторами. Программы лояльности. Мониторинг удовлетворенности арендаторов работой управляющей компании и объектами инфраструктуры
- Стратегия взаимодействия с арендаторами в кризис. Оценка степени надежности арендатора. Финансовый анализ сценариев и вариантов взаимодействия. Стратегия переговоров по изменению коммерческих условий. Работа с «групповым протестом» арендаторов
- Снижение арендной ставки в обмен на продление договора: методика расчета арендной ставки
- Стратегия заполнения свободных помещений в кризис

МАРКЕТИНГОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ ОБЪЕКТОВ КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ

Многофункциональные Комплексы (МФК), определение, принципы формирования
Понятие и классификация МФК, примеры реализованных проектов
Преимущества/недостатки строительства и реализации МФК
Создание уникальной идеи МФК, поиск оптимальной комбинации функций, эффект синергии
Архитектурный концепт, базовые технические спецификации офисной, торговой и гостиничной функций, особенности сочетания в составе МФК
Специфика наполнения МФК (особенности привлечения арендаторов и/или продажи площадей)
Современные тенденции формирования МФК и примеры успешных объектов
Офисные центры (ОЦ)
Исследование рынка. Анализ конкурентной среды. Текущая ситуация на рынке и тенденции на будущее
Создание уникальной идеи. Отстройка от конкурентов. Параметры «Идеального» ОЦ
Специфика архитектурных решений, определение «коэффициента потери площадей в здании», оптимальные планировочные решения (примеры)
Систематизация типов офисных центров (технические спецификации) – действующая классификация офисных центров от Гильдии Управляющих и девелоперов
Формирование базовой ставки аренды
Написание концепции продвижения объекта. Поиск сбалансированного портфеля арендаторов
Принципы наполнения офисных площадей, эффективное взаимодействие с арендаторами, основные ошибки собственников
Методы поиска арендаторов на текущем рынке
Документальное сопровождение процессов - правоустанавливающие документы, виды договоров аренды, предварительный договор (полный текст договора аренды офисов долгосрочный и краткосрочный)
Выстраивание эффективных отношений между всеми сторонами процесса (инвестор, девелопер, продавец, управляющая организация). Схема взаимодействия
Стадия подписания договора. Выполнение обязательств. Юридическое сопровождение взаимодействия с арендаторами в процессе эксплуатации объекта
Методика определения размера арендной платы
Услуги для арендаторов и посетителей офисных помещений: обязательные и дополнительные, текущая практика
Торговые центры (ТЦ)
Маркетинговое исследование рынка (основные параметры – спрос, предложение, методы анализа). Анализ конкурентной среды. Текущая ситуация на рынке торговой недвижимости и прогнозы в России
Классификация ТРЦ (районный, региональный, специализированный и тп), основные спецификации (зона охвата, площади, типы «якорных» арендаторов)
Параметры «идеального» торгового центра
Разработка концепции торгового центра, определение формата торгового центра, отстройка от конкурентов (последовательность шагов при принятии решения о формате, площади и параметрах будущего ТЦ, определение возможного состава арендаторов)
Предпродажная подготовка, предброкеридж, технические спецификации ключевых арендаторов (правила проведения «предброкериджа» - сбор и анализ ответов от арендаторов о возможности вхождения в проект)
Создание технологической концепции. Специфика архитектурных решений (ТЗ на проектирование на основе технологической концепции, технические спецификации основных «якорных» арендаторов)
Разработка концепции продвижения объекта. Поиск сбалансированного портфеля арендаторов (базовые мероприятия по продвижению ТЦ, основные ошибки собственников при разработке маркетинговых мероприятий)
Формирование арендных ставок. Подготовка торгового плана. Определение арендных ставок в торговом центре; процент от оборота арендатора; работа с якорными арендаторами (текущая практика согласования коммерческих условий с «якорями»)
Выстраивание эффективных отношений с ключевыми арендаторами
Подготовка торгового плана (анализ арендного дохода при строительстве или реконцепции ТЦ)
Документальное сопровождение процессов - правоустанавливающие документы, виды договоров аренды, предварительный договор. Договор с учетом процента от оборота (полные тексты предварительного и основного договоров аренды с учетом процента от оборота арендатора)
Обязательные и дополнительные (сопутствующие) функции. Шопинг + активный досуг. Квесты, батутные центры, кулинарные школы, музеи, выставки, зоопарки. Торговый центр как социальная площадка (примеры новых успешных ТРЦ)
Обеспечение максимальной заполненности арендных площадей. Основные правила результативного поиска, отбора и размещения арендаторов (первичное привлечение арендаторов, организация показа объекта и предоставления информации, обязанности менеджеров по аренде)
ТРЦ – виды, классы, преимущества, тенденции. Примеры успешного российского опыта
Детальное планирование зон (входы и выходы, парковка, «горячие» и «мертвые» зоны и т.д.). Поиск лучшего сочетания используемых и технических площадей. Технология оживления «мертвых» зон
Способы мотивации менеджеров по аренде. Потенциал достижения сверхприбыли
Понятная и удобная для покупателей навигация и качественное информирование
Постулаты переговорного процесса с арендаторами. Обоснование цены

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Состояние рынка недвижимости
Виды коммерческой недвижимости, их отличительные особенности
Комплекс недвижимости как Объект управления
Разработка организационно-функциональной структуры УК
Основные подразделения УК. Cостав, задачи, регламенты
Ключевые Подразделения по эксплуатации и содержанию объектов
Неосновные Подразделения
Коммерческое управление – property management
Современное инженерное оборудование зданий
Виды договоров по управлению недвижимым имуществом

АРЕНДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Специфика рынка коммерческой недвижимости
Структура арендной платы. Формирование базовой ставки аренды.
Эксплуатационные расходы. Принцип "открытой книги".
Методики измерения арендованных помещений. Стандарты БТИ и БОМА.
Срок действия договора аренды. Акт приема-передачи по договору.
Акт возврата. Обеспечительный платеж.
Предварительный договор. Платежи по предварительному договору.
Чистый операционный доход. Дополнительные источники дохода от арендованной недвижимости.
Управление арендными отношениями