Клиентоориентированность компании и практические способы ее повышения.

Дефицит банковских услуг и продуктов остался в прошлом - хотя и не совсем далеком. Всего два с половиной десятилетия назад, в начальную эпоху становления российской банковской системы, спрос на них превышал предложение, особенно в сфере кредитования - банковский рынок был «рынком продавца». Однако столь привлекательный бизнес недолго оставался уделом первопроходцев кредитно-денежных отношений. Количество банков и их филиалов росло опережающими темпами, и вскоре в отношениях банков со своими клиентами наступил паритет спроса и предложения. Но такая ситуация ничуть не уменьшила финансовый аппетит банкиров - разве что конкуренция стала приносить свои плоды не в количестве банковских офисов, а в снижении стоимости банковских операций, повышении их номенклатуры и качества.

Так к началу второго десятилетия двухтысячных годов банковский рынок стал «рынком покупателя», позволяя банковским клиентам использовать все преимущества конкурентной борьбы кредитных организаций.

Но объективные экономические законы неумолимо продолжали свое воздействие на рынок кредитно-финансовых отношений, ставя банки перед необходимостью поиска новых конкурентных преимуществ. И они не замедлили отыскаться - собственно говоря, их объект всегда был рядом: приносил платежные документы, подписывал кредитные договора, получал наличные в кассе. Однако свежий взгляд на клиента как носителя прибыли привел к трансформации всего комплекса отношений к нему и появлению банковской клиентоориентированной политики.

«Банковский сегмент, с нашей точки зрения, не является «магазинным», т.е. для удовлетворенности клиентам недостаточно клиентоориентированности в общепринятом понимании - как клиента встретили, как с ним пообщались» - рассуждает руководитель корпоративного филиала ВТБ в Новосибирске Вячеслав Брюханов. В банковском бизнесе, по его мнению, важна совокупность таких критериев, как надежность структуры, объем и цена услуги, возможность клиента в целом удовлетворить все свои потребности в одном финансово-кредитном учреждении. При этом сначала идет процесс притирки клиента и банка - погружения в финансовое состояние, изучения потребностей предприятия. Так формируются истинно партнерские отношения, в которых важно все - компетенции, уважение к задачам клиента и собственному труду, считает банкир. Схожей точки зрения придерживается начальник управления маркетинга «Акцепт» Вероника Сергеева. По ее мнению, клиенты ценят «клиентоориентированный» подход к ним, что выражается в повышении лояльности и уровня доверия к банку - клиент понимает, что банк является его партнером, а не просто продавцом продуктов и услуг.

Старший вице-президент банка «Российский капитал» Екатерина Орлова определяет клиентоориентированный подход как создание для клиента среды взаимодействия, в которой ему комфортно и выгодно обращаться с банком. По ее мнению, такая среда включает как межличностное позитивное общение клиент-сотрудник банка, так и удобные, доступные технологии, способные выявлять потребности клиентов и их максимально удовлетворять. Таким образом, топ-менеджер выделяет две составных части современной клиентоориентированности, взаимодополняющие друг друга - удовлетворение моральных и материальных запросов клиента.

«Клиентоориентированность применительно к малому бизнесу - это в первую очередь высокий уровень оперативного расчетно-кассового обслуживания, наличие удаленных сервисов, позволяющих проводить расчетные операции, наличие персонального менеджера и возможность получить консультацию по любому вопросу в любое удобное время», - уточняет директор розничного бизнеса банка «ГЛОБЭКС» (Группа Внешэкономбанка) Мария Воронина. А директор направления по малому бизнесу Сибирской региональной дирекции банка «Открытие» Екатерина Суслова рассматривает клиентоориентированность кредитной организации как залог построения долгосрочных партнерских отношений. По ее мнению, на начальном этапе построения отношений с банком даже незначительные отличия в ценовых параметрах (стоимость открытия и обслуживания расчетного счета, процентные ставки и др.) играют для клиентов из сегмента малого МСБ решающую роль. Но длительность и перспективы этих отношений будут во многом определяться неценовыми факторами и, прежде всего, клиентоориентированностью.

Клиентоориентированность, в отличие от подавляющего большинства банковских технологий, не в полной мере поддается формализации и внесению в подобающие инструктивные документы. Если в части удовлетворенности клиентов номенклатурой и стоимостью услуг проблем регламентации не возникает, то «межличностное позитивное общение» описать гораздо сложнее - здесь недостаточно заученных наизусть психологически выверенных скриптов. Истинная клиентоориентированность банковского менеджера - результат хорошего воспитания, помноженный на качественное образование, и отсутствие любого из этих множителей сводит к нулю итоговый результат. Это подтверждает и Мария Воронина - по ее мнению, формализации в основном поддаются процедуры и сроки предоставления выписок, проведения счетов и прочее, но ни одна кредитная организация не сможет формализовать удобство сервиса и лояльность персонального менеджера. «Есть вещи, которые не поддаются формализации - это личное отношение сотрудников банка к клиенту», - соглашается с коллегой и Екатерина Орлова.

Руководитель службы малого бизнеса розничного филиала банка ВТБ в Новосибирске Ирина Степанова уверена - можно формализовать, составив стандарты обслуживания клиентов, абсолютно все аспекты взаимодействия с клиентом, начиная от встречи, заканчивая решением проблемных ситуаций. «Но искреннюю улыбку в стандартах не опишешь», - уверена банкир, резюмируя далее: важно на стадии подбора персонала искать открытых, доброжелательных менеджеров, которые будут получать удовольствие от общения с клиентами.

Доброжелательность и неподдельное желание помочь зачастую становятся ключевыми факторами, «якорящими» клиента в банке. И независимо от трудностей формального описания критериев позитивного общения банки весьма щепетильно относятся к контактам своих сотрудников с клиентами, прикладывая немало усилий для повышения уровня такого общения. Как рассказал Вячеслав Брюханов, в банке проводятся постоянные проверки по технологии «тайный покупатель», которые оценивают работу сотрудников операционной зоны по множеству показателей.

Банковский бизнес, как и любой другой, ориентирован на получение прибыли, и политика клиентоориентированности - один из элементов ее наращивания. При этом оказываются в выигрыше как сами клиенты, получающие банковский сервис не только по разумной стоимости, но и в сопровождении благожелательного отношения, так и обслуживающие их банки. «Одним из ключевых показателей клиентоориентированности можно считать прирост клиентской базы и увеличение объемов бизнеса клиентов», - считает Екатерина Суслова. О клиентской базе говорит и Вероника Сергеева, отмечая определенные преимущества региональных кредитных учреждений, которые, по ее мнению, влияют на выбор клиентом обслуживающего банка. «Мы - региональный банк, знаем своего клиента, специфику сибирского бизнеса, что позволяет нам гибко подходить к решению задач клиентов», - уверяет банкир.

Сегодня развитие сферы банковских услуг идет по многим направлениям, и наиболее интенсивно - в области электронных технологий и дистанционных сервисов. Прогресс на этих отраслях способствует снижению издержек на привлечение и удержание клиентов, росту их лояльности. При этом интерфейсы удаленных клиентских площадок - в первую очередь, Интернет- и мобильных банков - не чужды принципам клиентоорриентированности, воплощенном в понятии «usability». Этот термин, получивший русскую транскрипцию «юзабилити», означает все ту же доброжелательность в отношении клиента, но идущую не от банковского менеджера, а воплощенную в удобный и интуитивно понятный пользовательский интерфейс.

Законы конкуренции постоянно приводят к совершенствованию традиционных и появлению новых направлений банковской деятельности, и смещение фокуса интересов банка на проблемы клиента - пожалуй, ведущий тренд последнего времени, уже выходящий за рамки финансовых операций. Консультационные и информационные услуги силами сотрудников банка - уже неотъемлемая часть современного взаимодействия банка и клиента. По мнению Вячеслава Брюханова, вся работа банка построена на обмене мнениями, экспертизе, общении в режиме онлайн. «В этом смысле мы считаем, что консультирование - это обязательная часть работы, и не выделяем эти услуги в качестве дополнительного платного сервиса», - говорит руководитель филиала. А Ирина Степанова вполне допускает, что консультационные и информационные банковские сервисы могут стать существенной статьей банковского дохода, но - в отдаленном будущем. «В банковских учреждениях постепенно снижается уровень доходов, полученных в традиционном сегменте кредитно-депозитных операций, а значит, перед топ-менеджментом все чаще встает вопрос: как наращивать некомиссионные доходы и какие продукты вводить для поддержания органического роста и стабильности учреждений», - объясняет руководитель службы малого бизнеса.

Однако банки, движимые стремлением повысить лояльность и качество своей клиентской базы, разворачивают нефинансовые информационные и консультационные технологии не только своими силами, но и с привлечением партнеров, специализирующихся в той или иной сфере деятельности. Это может касаться оптимизации налогообложения, снижения кредитных рисков, улучшения финансовых показателей, повышения качества бухгалтерской и управленческой отчетности, т.п. «Да, мы предлагаем услуги подобного рода от наших партнеров», - говорит Мария Воронина. Такие тенденции подтвердил и Росбанк - у кредитной организации все чаще появляются предложения небанковского характера - продукты партнеров, такие как, например, облачная бухгалтерия, юридическая поддержка и т.д. Широкое использование «облачных» технологий в сфере юридического и финансового консалтинга подтверждает и Екатерина Суслова

По сути, банки формируют из своих партнеров - страховых, юридических, консалтинговых компаний аутсорсинговую сеть, которой может воспользоваться любой клиент. Но в первую очередь такая система интересна предприятиям малого бизнеса, так как позволяет отказаться от содержания собственных дорогостоящих сотрудников, ограничиваясь в необходимых случаях обращением к профессионалам. При этом выгоду получают все участники процесса: банки удерживают клиента и способствуют росту его финансов, партнеры кредитных организаций нарабатывают дополнительную клиентскую базу, а сами клиенты существенно экономят на не самых востребованных услугах.

В силу специфики своей деятельности банки, как правило, сами не оказывают такие услуги, а привлекают сторонние специализированные организации-партнеры, которые предоставляют свои сервисы клиентам банков. В качестве примеров направлений партнерских услуг Екатерина Орлова называет страхование имущества, сотрудников, рисков предпринимательской деятельности предприятий, он-лайн бухгалтерия для самостоятельного ведения бухгалтерского, налогового и кадрового учета, бухгалтерский аутсорсинг по бухгалтерии, налогам и кадрам, решение вопросов создания и регистрации бизнеса, внутренней организации и документооборота, корректного и правильного взаимодействия с государственными органами, а также урегулирования споров в досудебном порядке. Схожие примеры приводит и Екатерина Суслова, акцентируя внимание на сервисе электронного документооборота между интернет-бухгалтерией «Мое дело» и расчетным счетом клиента, а также на сервисе, позволяющем в дистанционном режиме получать профессиональные юридические консультации по вопросам предпринимательской деятельности.

Обеспечение роста финансовых показателей собственных клиентов - еще одна выгода, извлекаемая банками из организации широкомасштабной сети поддержки клиентов. Это напрямую способствует повышению объемов бизнеса и во многом способствует его заинтересованности в банковском кредитовании. По сути, банки занимаются подготовкой высококлассных заемщиков, содействуя клиентам в выходе на этап кредитования с качественной бухгалтерской и управленческой отчетностью - что, в свою очередь, заметно снижает кредитные риски, сокращает сроки принятий решения по кредитной заявке и повышает шансы ее одобрения. Сегодня такой подход приобретает все большую актуальность в связи с ужесточением кредитной политики большинства российских банков, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса. Не рискуя сильно ошибиться, можно предположить - сегодня мы находимся на пороге образования комплексной финансово-информационной системы, охватывающей все стадии предпринимательской деятельности во имя количественного и качественного роста клиентского бизнеса.

Старший вице-президент банка «Российский капитал» Екатерина Орлова

— К показателям оценки клиентоориентированности банка можно отнести, например, значение доли клиентов, активно пользующихся продуктами и услугами банка, в общем количестве формально зарегистрированных клиентов банка. Так же показателями эффективности обслуживания компании в банке являются количество продуктов и услуг, которыми одновременно пользуется клиент, уровнем дохода банка от обслуживания клиента. Помимо этого, для оценки эффективности клиентоориентированности можно рассматривать показатель количества новых клиентов, пришедших в банк по рекомендации текущих клиентов, а также долю клиентов, для которых банк стал единственным где они обслуживаются.

В современных условиях любой банк, который хочет быть современным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где качественно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиен-тов.
Факторы, присущие современному клиентоориентированному
банку:
1. Наличие в банке клиентской политики на конкретный период. В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка относится к числу стратегических, принимается правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров банка и является обязательным для исполнения всеми сотрудниками. Наличие документа «Клиент- ^ая политика банка» важно и с точки зрения управленческих подходов к данному виду деятельности. Как известно из науки управления, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выполнения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная кли-ентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения.
Создание и эффективная работа подразделений, професси-онально занимающихся клиентской работой (отдел клиентских отношений, служба оценки качества обслуживания клиентов, отдел информационно-аналитической работы с клиентами, сектор разра-ботки новых услуг и продуктов, группа привлечения новых клиентов, отдел продаж и др.). Только специально созданные под данную задачу подразделения, обеспеченные высококвалифицированными специалистами, соответствующей техникой и технологиями, способны сегодня эффективно решать важные задачи клиентских отношений. В клиентоориентированном банке целесообразно наличие центрального органа, координирующего работу с клиентами, - чаще всего это комитет (комиссия) по работе с клиентами при правлении банка. Иногда управление процессом создания эффективной кли-ентской базы банка может передаваться отделу клиентских отношений, но в этом случае процесс координации значительно затруднен.
Деятельность по постоянному привлечению в банк новых клиентов. Как ни утверждают противники клиентоориентированности банков о дороговизне работы по привлечению новых клиентов, без такой работы, без постоянной «свежей крови» в клиентской базе нет современного успешного финансового учреждения. Важен не спонтанный приток клиентов, которые зашли в банк «самотеком», по собственному интересу и разумению, а серьезная, целенаправленная, технологически выверенная работа по поиску, нахожде-нию и привлечению в банк нужных и успешных клиентов.
Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мониторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций. Если действующие бизнес-технологии неудобны для клиента или они проигрывают своим конкурентам, трудно вести разговор о качественной клиентской работе. И соответствующая работа по развитию таких технологий, оценке их конкурентоспособности должна быть прописана как в клиентской политике банка, так и в рабочих инструкциях соответствующих банковских специалистов.
Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиентов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов. Без такой обратной связи банка с клиентурой невозможно как поднятие уровня и качества со-временного построения алгоритма клиентской работы, так и оценка собственной работы с клиентами. Для такой постоянной оценки качества обслуживания клиентов в банках в настоящее время соз-даются штатные подразделения. Это разумное решение руководства банков. Столь важное дело, как постоянный мониторинг качества работы с клиентами, нельзя делать эпизодически, тем более слу-чайными, неквалифицированными специалистами. Современные клиентоориентированные банки вводят интегральные показатели оценки эффективности работы по качеству обслуживания клиентов, например, индекс удовлетворенности клиентов. О составе такого критерия, способах его замера мы поговорим чуть позже, но сама идея создания и внедрения таких индексов заслуживает самого при-стального внимания.
Обеспечение реальных прав клиента в банке (помимо имеющихся договорных отношений). Полезна разработка и реализация кодекса прав клиента (как минимально возможный вариант - создание регламента информационного обеспечения клиентов). Мы говорим о публичном кодексе реальных прав клиента - не ходить по кабинетам и выпрашивать у сотрудников нужные сведения, справки, документы, а иметь полное и законное право своевременно, даже заблаговременно получить нужную информацию, принять участие в нужном мероприятии банка (включая отдельные заседания его правления), высказать свои соображения и быть услышанным. Такой элемент демократизации банковской деятельности отвечает современным тенденциям развития бизнеса, существенно влияет на уровень клиентских отношений, повышает имидж банка и его руководства.
Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи как с внешними, так и с внутренними клиентами. К сожалению, в большинстве банков не решена организационная проблема продаж - не ясно, кто же всерьез занимается продажами: продуктовые отделы (как, к примеру, ведет свою деятельность кредитный отдел) или специально созданные для этой работы профессиональные службы. Такая неопределенность дорого сказывается на эффективности самих продаж. Право на жизнь имеют оба этих варианта. Возможен и третий вариант - смешанный, когда одни подразделения банка (кредитный, валютный отделы) занимаются самостоятельно, а другие (например, отдел ценных бумаг, пластиковых карт) передает эту функцию про-даж специализированному подразделению. Важно четко определиться в конкретном выборе варианта и достойно организовать работу по выбранному варианту с анализом эффективности продаж, ответственности за эту работу конкретных лиц, управлению компетенциями продавцов и другими аспектами.
Реализация коммуникаций с клиентами (во всех видах этих ком-муникаций). Развитие коммуникаций банка с клиентами - это развитие лояльности клиентов банку. Необходима реализация годового графика встреч с клиентами руководства всех уровней управления банком (с учетом особенностей задач каждого уровня). Личные кон-такты руководства банка с различными группами клиентов дают высокий эффект, позволяют точнее корректировать продуктовую и тарифную политику банка, учитывать просьбы и пожелания клиентов. Полезны издание бюллетеней для клиентов, развитие интернет-коммуникаций и любых других видов коммуникаций.
Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе развитие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами. Умение работать профессионально с каждым из выделяемых сегментов клиентской базы позволяет вести разговор о создании в банке современной системы работы с клиентами. Подробнее технология эккаунт-менеджмента будет рассмотрена позднее.
Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансовой деятельности. Понятны действия с клиентами классическими финансовыми методами, известен продуктовый ряд любого банка. Однако помощь клиентам в обеспечении их коммерческой деятельности другими, нефинансовыми методами - консультированием, обучением, информационным обеспечением, юридическим сопровождением, другими формами поддержки - не менее важна в формировании лояльности клиента банку.
Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности (заданного уровня на любом участке) действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов подразделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресовками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении. Важно создать в банке определенные традиции и порядки в работе с клиентами, характерными и присущими как банку в целом, так и его отдельным подразделениям. Главное - внедрить их в сознание и действия всех сотрудников банка.
12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентиро- ванного предприятия.
Более детально каждый фактор клиентоориентированности рассмотрен в последующих разделах книги. Наличие вышеперечисленных факторов - необходимое и вполне достаточное условие успеш-ной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы - от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов (принципов) этой деятельности. Однако должно быть очевидно стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отече-ственного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банковских структур, успешно показывающих в действии (причем на доста-точно высоком профессиональном уровне) подходы к построению своей клиентоориентированной структуры.
Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами - наличие специальных программ работы с ними. Как отмечает журналист и аналитик Мэлор Стуруа в своем обзоре, «банки США обязаны следовать правилу под названием «Познай своих клиентов», или ПСК», под которым понимается необходимость знать бизнес своего клиента, иметь систему сигнализации при нарушении клиентом установленных норм и правил финансово-кредитной работы. По словам Нэнси Беркович, главного вице-президента Федерального резервного банка США (Нью- Йорк), «банки должны знать достаточно хорошо своих клиентов, чтобы устанавливать, какие их действия нормальны, а какие - ненормальны». За последние годы многие крупнейшие банки США установили специальные компьютерные системы, сигнализирующие о нарушениях, исходя из характеристики того или иного клиента. В английском банке Barclays используется программа "Lending Advisor", проводящая мониторинг обязательств клиентов сектора малого бизнеса. Швейцария, Швеция, ФРГ и некоторые другие стороны установили персональные и отраслевые (в том числе и банковские) системы оценки индекса удовлетворенности клиента, где оцениваются «лояльность» клиента банку, развитие системы коммуникаций банка с клиентом.
Многие зарубежные банки успешно решили важную задачу (до сих пор нерешенную российскими банками) - тщательно проду- манное информирование клиента (как действующего, так и потенци-ального) по направлениям деятельности банка. Речь идет о наличии аналитической информации, доступной для клиента; о работе специальных служб банка, целью которых и является информирование клиентов - от работы представителя такой службы в офисе на встрече клиента до участия работников службы в PR акциях, рекламных действиях банка.
Отметим также систему тщательного планирования и отчетности по работе с клиентами, характерную для многих европейских банков. Так, Dresdner Bank по итогам работы с клиентами подразделений банка за истекший год регулярно проводит специальные сове-щания, имеющие свой регламент. Они проводятся на всех уровнях управления (от операционных работников до правления банка); каждый уровень дает свои выводы и анализ состояния дел с клиен-тами. Характерно, что операционные работники здесь имеют свой персональный план работы на год по конкретному клиенту (как в финансовой области, так и нефинансовой - консультирование, подбор партнеров и пр.).
Зарубежные банки внимательно относятся к отбору, оценке и мотивации своих сотрудников по работе с клиентами. В современных условиях банки нуждаются в специалистах, умеющих работать в рыночных категориях, привлекать внимание клиента к оказываемым банком услугам, выступающих и в качестве квалифицированных продавцов этих услуг, т.е. в людях с навыками предпринимательства. В оценке персонала банков выше всего ценится умение эффективно решать проблемы, связанные с потребностями клиентов. Специалисты, обладающие подобной квалификацией, пользуются большим спросом на рынке труда. Основная модель поведения: ошибки - это допустимое явление, недопустимо, чтобы они приводили к чрезвычайным ситуациям и потерям. Хуже ошибок - бездействие и нежелание понимать бизнес клиента.
Важно и то, что в работе с клиентами меняется и структура банков. Вместо старых пирамидальных структур применяются одноуровневые структуры, когда команды экспертов концентрируют свои усилия на конкретном клиенте или его финансовом решении. В ответ на запросы рынка такие команды быстро меняют свой состав, поэтому их члены приобретают богатый опыт, позволяющий им уже мыслить в масштабе всего банка. Интересна и практика работы российских банков по развитию своей корпоративной клиентской базы.
Любопытно оценить позицию клиентов по их отношению к банковской современной деятельности. Вот какие выводы сделаны на основании анализа, проведенного журналом «Компания» . На первом месте у клиента стоит вопрос надежности банка, в котором он держит свои счета и обслуживается. Клиенты очень внимательно следят за публикациями в газетах о «своем» банке, крайне нервно воспринимают задержки платежей, провалы в связях с банком, очень ценят уверенность в характере взаимодействия с клиентом как руководителя банка, так и непосредственных исполнителей, операционных работников. Клиента интересует набор банковских услуг и быстрота расчетов, поскольку на этом во многих фирмах и строится весь бизнес. Клиенты отмечают устойчивость и надежность средних и мелких банков. Высокой репутацией клиентов пользуются банки, ищущие и находящие вместе с клиентом удобоприемлемые залоговые схемы под кредиты (по мнению многих клиентов, депозит или товар, запертый на складе банка, превращают кредит в бессмыслицу).
Российские банки, всерьез занимающиеся клиентской базой, имеют четко разработанные целевые задачи и критерии успешности в этой работе, а также организационные механизмы, реализующие эти целевые установки. Речь идет о разработанных в Альфа-Банке, Газпромбанке, Уралсибе, Доверительном инвестиционном банке (ныне банк «Траст») и некоторых других структурах документов «Клиентская политика банка на текущий год», «Положение о Ко-митете при Правлении Банка по работе с клиентами», а также их успешной реализации. По информации старшего вице-президента банка «Кредит-Москва» М. Брейтермана, банк перешел от продуктовой структуры к технологической: «... у нас нет теперь отдела ценных бумаг, отдела вкладов, кредитного отдела, у нас есть сотрудники, которые работают с клиентами, и есть специалисты, которые все это обслуживают...»
Банки имеют ряд интересных нововведений в своей работе с клиентами. Так, Банк развития и реконструкции (информация Председателя Правления С. Севрюгина) предлагает уникальную для российского рынка программу «Сертификат качества», предусматривающую право клиента на возврат суммы удержанных банковских комиссий, если его не устроит качество обслуживания в банке. Идею подлинного равноправного партнерства с клиентами пытается реализовать ЛОКО-банк. Заместитель Председателя Правления этого банка Т. Богданович считает, что в работе банка главное - это учет реальных потребностей бизнеса каждого клиента и заинтересо- ванность банка в решении его конкретных проблем. Эту идеологию реализует банк «Инвестиционная банковская корпорация» (ИБК). Московский кредитный банк ввел систему, позволяющую клиенту начинать сотрудничество с банком с получения кредитной линии без обязательного «стажа» работы клиента с банком по расчетному счету. Банк «Платина» активно использует при наращивании клиентской базы рекомендации своих клиентов. Председатель Правления МКБ А. Донских говорит: «Чаще всего действующие клиенты приводят в банк своих партнеров». СДМ-банк практикует для своих клиен-тов издание календарей, информационных бюллетеней. Альфа- банк в работе с привилегированными клиентами (VIP-клиентами) использует практику разделения у себя обязанностей по развитию клиента и организации работы по ведению счетов. Менеджер, отве-чающий за развитие клиента, это стратег, понимающий суть бизне-са клиента, способный предложить выгодные для данного клиента финансовые схемы, разумно управляющий ресурсным потенциалом клиента. Техническая часть организации успешных потоков лежит на менеджере счета VIP-клиента. Практика работы с клиентами ряда банков дана нами в приложении 1 к данной книге.
На рынке банковских информационных технологий появился клиенториентированный продукт. Компания «Про-Инвест Информационные технологии», лидер рынка аналитических программ и производитель популярного Project Expert, предложила рынку новый Sales Expert. Он позиционируется как система управления вза-имоотношениями банка с клиентами - CRM (Customer Relationship Management).
Системы класса CRM - «последнее слово» рынка программного обеспечения - рассчитаны на компании, для которых послепродажное обслуживание и длительное сотрудничество с заказчиками - условие успеха на рынке. Объем мирового рынка CRM стремительно растет: за 2002 г. он увеличился более чем на 80% (с 1,9 млрд. долл. в 1998 г. до 3,2 млрд. долл. в 2002 г.). Эксперты из AMR Research предсказывают дальнейший ежегодный рост рынка на 49%. А по оценке исследовательской компании IDC, к 2006 г. объем рынка систем этого класса достигнет 11 млрд. долл. Что касается России, то на теку-щий год прогнозируется несколько сотен продаж.
Sales Expert - не первая система класса CRM на российском рынке. Потребителям также представлена система Clientele 7.0, продукт американской Epicor Software, русифицированный Platinum Softw- are. Однако американская программа относится к иному ценовому сегменту. Программа «БОСС-коммерсант» компании «АйТи» не относится к тиражируемым и рассчитана на индивидуальное внедрение.
Sales Expert содержит функции анализа клиентской работы (например, анализ причин неудачных контактов с потенциальными клиентами), автоматизации выборок и группировки сведений по интересующему вопросу (региональные или отраслевые продажи, количество или процент неудачных сделок за определенное время и т.п.). Однако для эффективного использования этой программы, по мнению руководителя отдела продаж «Про-Инвест ИТ» Елены Тарасовой, предприятию необходимо иметь профессиональную команду продавцов и продуманную сбытовую политику.

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner - в 2009 и 2010 годах.

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица - банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

1) Как вы понимаете клиентоориентированность и как эта концепция соотносится с современной банковской индустрией?

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность - это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

А.Г. Клиентоориентированность - подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

В.П. Ориентироваться на клиентов - значит создавать условия, при которых каждый клиент - в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания - ощущает, что банк работает для него.

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. Первый признак - наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов - все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

Второй признак - хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий - система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор - построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

А.Г. Клиентоориентированность - это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, - использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

Уровень развития ДБО - один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал - сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств - это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

Мобильный банкинг - полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности - работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

Далее - грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый - предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент - избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций - как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше - по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг - чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

3) Есть ли какой-то банк или связанный с финансами проект, который недавно произвел на вас большое впечатление своими достижениями в плане клиентоориентированности, что это за достижения?

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт - такой проект есть у ВТБ24.

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку - многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации - это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

4) Если говорить о клиентоориентированности российских банков - можете ли выделить какие-то специфичные для нашей страны проблемы или, наоборот, преимущества?

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты - это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT - отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

5) Какие проекты вашего банка уже способствовали повышению клиентоориентированности и какие вы планируете/осуществляете сейчас? Каких результатов банк уже добился и на какие нацелен сейчас?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач - сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель - перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер - и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5-7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения - шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.

Аналитический банковский журнал: С чего начинается клиентоориентированный подход в банковском бизнесе?

Василий Марченко: Давайте посмотрим, что думают об этом сами клиенты. Вот что пишет в своём отзыве на банковском сайте клиент одного из московских банков (название банка изменено). Я подчеркнул ключевые, на мой взгляд, моменты, влияющие на восприятие банка как клиентоориентированного: «Хочу поблагодарить сотрудника АБВ-Банка Евгению за профессиональную работу и клиентоориентированный подход… Благодаря оперативности, грамотной консультации и постоянному контролю моего заявления положительное решение банка было получено в короткие сроки. Также в день получения карты Евгения ещё раз мне разъяснила все основные моменты пользования карты и помогла подключить дополнительные услуги… Обязательно посоветую своим друзьям и близким АБВ-Банк, т.к. клиентоориентированность и приятная атмосфера в этом банке на самом высоком уровне!»

Очевидно, что для положительного восприятия банка клиентом наиважнейшую роль играют чёткость, качество и сроки обслуживания. Для клиентов также важно знать, что банк о них не забыл и своевременно информирует как о ходе сделки, так и о дополнительных интересных услугах и сервисах. А раздражают клиентов, как правило, некомпетентность, нелепые ошибки и долгие сроки решения их вопросов.

Поэтому в процессе внедрения в банке клиентоориенированного подхода важно особое внимание уделить выстраиванию бизнес-процессов, снижающих влияние человеческого фактора, сокращающих сроки выполнения типовых операций и помогающих даже начинающим специалистам оказывать сервис на самом высоком уровне. CRM-система в этом случае может обеспечить сотрудников банка удобными инструментами поддержки процессов обслуживания клиентов, которые не только смогут гарантировать высокое качество услуг, но и отчасти решить проблему кадрового голода, которая актуальна за пределами двух столиц.

Стоит привести в пример банк «ДельтаКредит», внедривший у себя одну из популярных CRM-систем: увеличение в 2010 году объема кредитных заявок более чем в два раза по сравнению с предыдущим годом не привело к необходимости увеличения штата сотрудников банка. Данный факт объясняется тем, что в процессе внедрения были отлажены и выстроены бизнес-процессы обработки кредитной заявки, которые затем подверглись автоматизации средствами CRM-системы.

Может ли формирование максимально полного представления о клиенте стать ключом к реализации клиентоориентированного подхода?

Василий Марченко: В целом – да. Но я бы акцентировал внимание не вообще на объёме накопленной о клиенте информации, а на том, чтобы обеспечить получение достоверной информации о клиенте в нужном объёме нужными людьми и в нужное время.

Подчеркну немаловажный момент: для успешности внедрения системы и эффективности ее использования очень важно, чтобы ее приняли сотрудники. И здесь требуется не перегрузить сотрудников введением избыточных данных. Поэтому следует определить необходимую глубину информации о клиенте в CRM-системе для работы с клиентами определенного сегмента на определённом этапе. И CRM-система должна контролировать наличие необходимой информации на каждом из этапов бизнес-процесса. В качестве примера можно привести процесс обработки кредитной заявки, когда CRM-система не должна предоставлять возможности передать кредитное дело на следующий этап обработки, если не обеспечено наличие в системе необходимой информации и не проверена комплектность представленных клиентом документов.

Как выбрать первую CRM-систему?

Василий Марченко: Одной из особенностей эффективного внедрения CRM-системы в банке является необходимость установления многочисленных информационных связей с другими системами в зависимости от структуры и характера деятельности банка. Все получаемые по интеграции данные, как правило, требуют отображения в карточке клиента, которая может являться единой точкой входа («единым окном») информационной поддержки менеджера. Для организации такой возможности следует отметить необходимость интеграции с АБС или хранилищем данных, с техническим обеспечением call-центра, с сайтом и почтовым сервером банка, с партнерами банка, БКИ, специализированными системами и т.п. Другой важной частью работы CRM-системы является возможность подключения удаленных подразделений, филиалов и мобильных точек продаж банка.

В качестве практического совета для эффективного внедрения CRM рекомендуем в качестве технологической платформы использовать не стандартную «чистую» CRM-систему, а решение, отвечающее требуемой банковской специфике. Наличие в качестве основы специализированного решения позволяет проектной группе сфокусироваться на отражении в работе системы специфики банка. Использование специализированного банковского CRM-решения сокращает затраты на внедрение системы и существенно приближает срок сдачи в эксплуатацию. Например, проект внедрения нашего решения в отделе сопровождения ипотечных кредитов «Банк ЖилФинанс» занял три недели.

Какие задачи банковского бизнеса решаются на достаточно зрелом этапе клиентоориентированного подхода с применением CRM-системы?

Василий Марченко: По нашим наблюдениям, CRM развивается в соответствии со стратегическими задачами банка по развитию фронт-офиса. Это может быть автоматизация коллекторских подразделений или интеграция с call-центром. Может требоваться более тесная интеграция с сайтом. Из нестандартных задач могу привести автоматизацию процесса голосования по вопросам кредитного комитета. Этот процесс встроен в наше решение по автоматизации ипотечного кредитования и обеспечивает подготовку, проведение и подсчет результатов голосования. Разработанная функциональность позволяет проводить виртуальные кредитные комитеты без личного присутствия участников, а также автоматически рассылать напоминание не проголосовавшим до определенного времени сотрудникам.

Андрей Новиков