Наблюдали ли вы когда-нибудь перегруженного руководителя? Такого «решателя всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться?
Таких парней можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на таких парнях и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться.
Конечно, такие ребята очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию». И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что эти ребята уже «сгорели», и восстановлению не подлежат.
Что же с этим делать? Давайте разберемся. Для начала, скажем, что эти парни, несмотря на свою поразительную работоспособность и эффективность не очень хорошие руководители. Потому что именно в тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя.
По определению руководитель - это сотрудник, который не выполняет работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам - это исполнитель.
Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить своих подчиненных тому, как выполнять их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным возможность взять на себя ответственность за свою область деятельности, а затем настаивать на том, чтобы подчиненные качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат.
Но что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной ситуацией, или проблемой будет бежать к руководителю и просить помощи?
Нужно понимать, что руководитель имеет дело с людьми. А люди - это не роботы и не машины. Это живые существа, наделенные интеллектом, и проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель.
Но давайте посмотрим, действительно ли у подчиненного нет решения для возникшей проблемы? Не забывайте, мы говорим о ситуации, когда подчиненный достаточно компетентен, когда руководитель хорошо его обучил. Как правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и реакции» человеческого существа, и предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа.
Но для того, чтобы руководитель нашел оптимальное решение для возникшей проблемы, ему необходимо на время оставить свою работу, и исследовать область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые для принятия оптимального решения, и только после этого принять решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку у «руководителя - решателя проблем подчиненных» времени на решение одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а получит всю информацию из уст подчиненного, преподнесшего эту проблему. Стоит ли говорить, что этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для себя свете? Поэтому проблем у руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений все ниже.
Почему руководители так легко хватаются за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности и компетентности руководителя очень высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?».
Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой определяется исключительно физическими способностями руководителя, который «тащит» на себе все.
То, с чем мы имеем здесь дело можно назвать основной ошибкой руководителя. Давайте вспомним то, о чем мы говорили в самом начале: руководитель - это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает проблему подчиненного, он совершает ошибку, и перестает быть руководителем.
Что делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Существует такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» - это специальный тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС - проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение.
В разделе «Ситуация» подчиненный указывает, в чем именно заключается ситуация (проблема, или его идея). Например, «Подъемник сломался, а нам надо отгружать товар по контракту с компанией АВС».
В разделе «Данные» приводятся все данные, имеющие отношение к этой ситуации. Например, «Ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починем» обойдется нам в 10 000 грн. и займет 2 дня, но мы уложимся в сроки поставки АВС. Ремонт своими силами будет бесплатным, но займет 10 дней, в результате чего мы не успеем отгрузить товар компании АВС в установленные контрактом сроки, в результате чего будем вынуждены выплатить штраф в размере 50 000 грн.».
В разделе «Решение» предлагается решение. Например: «Выделить 10 000 грн. на ремонт подъемника силами подрядчиков - компании «Мы все починим».
Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение подчиненного, это означает, что подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т. д. Все, что теперь требуется от руководителя - это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение.
Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у руководителя: «Это правильно»? И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный.
Если руководитель обнаруживает, что в разделе «Данные» недостаточно информации, либо предложенное подчиненным решение на самом деле не является решением, - он возвращает ЗРС подчиненному с припиской буквы П - «ЗРСП», - «Закончите работу сотрудника, пожалуйста». Что на самом деле означает: «Пожалуйста, возьмите за это ответственность, соберите все данные, сделайте их анализ, и предложите настоящее решение!».
Каждый руководитель должен требовать от подчиненных решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы сотрудник помогал решать проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного решения. Если руководитель не будет настаивать на этом, его подчиненные просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных.
Использование ЗРС не исключает необходимости обучать подчиненных. Но использование ЗРС значительно облегчает жизнь руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать именно тем важным и нужным сотрудником, который добивается от подчиненных выполнения их работы.
В процессе руководства страховой, да и любой другой компанией руководителем неизбежно совершаются ошибки, которые мешают достижению поставленных целей. В настоящей статье представлен разбор типичных ошибок, допускаемых в ходе управления, а также предлагается методика успешного и результативного общения с подчиненными.
Начнем с простых и очевидных ошибок. Самая часто повторяющаяся ошибка допускается при оценке ситуации в компании и способностей работников. Если руководитель без тени смущения заявляет, что знает своих подчиненных, знает, что творится в их душе и в трудовом коллективе в целом и при этом твердо уверен, что ему нечему учиться и не к кому и не к чему прислушиваться, он допускает ошибку.
Следующая ошибка совершается тогда, когда руководитель уверен в своем точном и доскональном знании прогнозов развития рынка и действий конкурентов, то есть внешней среды. Если руководитель часто повторяет что-то вроде «Я в этом бизнесе уже столько лет, что знаю все вдоль и поперек!», ему следует внимательно присмотреться к самому себе и понять, что излишняя самоуверенность не является залогом успеха в бизнесе, а напротив того, может привести к крупным неудачам.
Зачастую руководители совершают управленческие ошибки, к которым их подталкивают отнюдь не внешние обстоятельства, а их образование, воспитание и желание самоутвердиться за счет других. Эти обстоятельства ведут к различным негативным последствиям.
Ошибка совершается тогда, когда начальник пытается держать все в своих руках, не делегирует полномочий подчиненным. Связано это с убеждением руководителя, что все самые серьезные и ответственные задачи по плечу только ему самому (он попросту не верит в силы сотрудников своей компании). Разумеется, это накладывает свой отпечаток на отношения в коллективе: сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, так как руководитель то и дело вмешивается в рабочий процесс, не веря в то, что сотрудники смогут справиться сами. Как следствие, последние начинают считать себя недостаточно компетентными для решения тех или иных задач: начинают обращаться в руководителю с каждой мелочью; просят дать разъяснения по поводу того или иного вопроса; согласовывают промежуточные итоги; наконец, спрашивают разрешения на совершение того или иного действия. Иными словами, они становятся полностью зависимыми от руководителя. Естественно, такое положение дел не может устроить всех сотрудников без исключения, а потому в организация происходит частая ротация кадров.
Нередкой в практике руководителей бывает и ошибка в выборе модели управления. Она заключается в том, что руководитель понимает управление как строгую (чуть ли не армейскую) дисциплину, то есть ничего, кроме формы «приказ — исполнение», он принять не может. При этом руководителю чужды такие понятия, как «общие интересы», «творческая инициатива» и т. п. Все это приводит к тому, что сотрудники оказываются безвольными и просто выполняют приказы, не проявляя при их выполнении ни инициативы, ни интереса. Типично, что при этом у сотрудника отсутствует собственное мнение (или же он его тщательно скрывает, адаптировавшись к условиям, установленным руководителем), и он ориентируется лишь на мнение руководителя.
Руководитель, устанавливая жесткие дисциплинарные требования к подчиненным, полагая, что все внутри организации должно происходить сообразно записанному или устному регламенту, часто сам не подчиняется собственным установкам, что по вполне понятным причинам порождает к нему недоброжелательность со стороны коллектива.
Руководитель, испытывающий неприязнь и предубеждение к использованию поведенческих технологий и психологии в управлении, никогда не добьется успеха на своем поприще. Кроме того, руководитель, который постоянно указывает подчиненным на их ошибки и недочеты, при этом никогда не говоря о достижениях, демотивирует свой персонал.
С мотивацией и стимулированием могут быть также связаны определенные проблемы. Некоторые излишне самоуверенные руководители искренне полагают, что являются большими благодетелями по отношению к сотрудникам лишь потому, что когда-то приняли их на работу, а теперь исправно оплачивают их труд. Кажется, только это одно и должно сделать сотрудников совершенно лояльными. Но руководители часто забывают о том, что персонал работает не просто за деньги (хотя и такая категория сотрудников существует) — многие работают и потому, что им нравятся их должность, функции, возложенные на них, рабочий процесс и т.д.
Не следует забывать о стимулировании сотрудников. Если в организации существует система штрафов, то должна существовать и система премирований. При этом обе системы должны быть сбалансированы относительно друг друга — депремирование не должно происходить чаще премирования. И штрафы, и премии должны быть обоснованы и не могут носить спонтанного характера, то есть не могут подчиняться сиюминутной воле руководителя.
Также к управленческим ошибкам относится и неспособность руководителя усмотреть причины возникающих общих проблем организации в ее внутренних проблемах (проблемах организации работы, управления, взаимоотношений внутри коллектива и т.д.). Некоторые руководители склонны видеть причины проблем лишь во внешней среде компании (в острой конкуренции, несовершенстве законов и т.д.).
Зачастую руководители не видят смысла в таких, казалось бы, нужных вещах, как, например, стратегия развития организации. Такие руководители совершенно уверены, что стратегия не нужна только потому, что все идет своим чередом, многое предопределено, а следовательно, нет никакого смысла противостоять этому. Нередко, добившись однажды поставленных целей, руководитель останавливается на достигнутом, полагая, что лучше закрепиться на этом уровне, чем рисковать и пытаться успех развить.
Следует упомянуть и дисфункциональную ошибку, обычно проявляющуюся в том, что руководитель дает одно и то же задание разным лицам, не задумываясь, что это, во-первых, породит конфликт интересов тех лиц, которым задание поручено, а во-вторых, попросту приведет к ненужной трате времени и ресурсов. Кроме того, желая быть в курсе всего, руководитель спрашивает о результатах работы у исполнителей, минуя их непосредственных начальников, нарушая тем самым установленную субординацию.
Плохо сказывается на внутренней среде компании и неисполнение обязательств, принятых руководителем на себя в отношении тех или иных сотрудников; спешное и ничем не мотивированное изменение целей, условий, сроков и т.п.
Безусловно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Ошибки — непременная составляющая любого рабочего процесса, без них не обойтись. Одни учатся на своих ошибках, вторые учатся на опыте ошибок, совершенных другими, третьи же продолжают совершать ошибки, не желая их признавать и исправлять. Разумеется, третья категория людей (и руководителей в частности) наиболее опасна. Руководителю, от которого зависят судьбы сотрудников и будущее вверенной ему организации, следует быть особенно внимательным к своим ошибкам: мало их вовремя обнаружить, важно найти способ их исправить. Именно от желания исправить недочеты и собственную неправоту будут зависеть успех и эффективность руководителя.
В заключение предлагаем руководителям краткий словарик (разумеется, его можно дополнить), состоящий из различных словосочетаний, рекомендуемых к употреблению при общении с подчиненными:
Ваши знания и опыт очень важны для компании!
Отлично!
Вот это находка!
Ваша работа достойна похвалы!
Я поражаюсь вашему трудолюбию!
Прямо в точку!
У вас поразительная наблюдательность (работоспособность и т.п.)!
Прекрасное начало!
Вы — просто мастер своего дела!
Вы на верном пути!
Вы отлично в этом сами разобрались.
Благодарю!
Думаю, пришла пора передавать ваш опыт стажерам!
Я вами горжусь!
Работать с вами — огромное удовольствие!
Для меня важно все, что вас волнует и тревожит.
Не отчаивайтесь — у вас все получится!
Вы мыслите очень неординарно!
Ваша работа имеет большое значение для всей компании!
В случае необходимости буду обращаться к вам за советом.
С такими работниками, как вы, нам не страшны конкуренты!
Сделано профессионально!
В этом деле вам нет равных!
Я бы не смог сделать это лучше вас!
Вот это я называю хорошей работой!
И лучшее, что может сделать любой руководитель, — обязательно произносить хотя бы одно из этих словосочетаний ежедневно. Безусловно, они должны произноситься в конкретных ситуациях и в адрес конкретных людей. Отношения между руководителем и подчиненным — это не отношения того, кто отдает приказ, и того, кто приказ исполняет. Любые отношения — это отношения между людьми, и об этом нужно помнить.
B.С. Дунин,
бизнес-консультант
Не секрет, что в настоящее время многие компании испытывают «кадровый голод » в связи с демографическим кризисом 90-х годов. Эта тенденция продолжится еще несколько лет, поэтому главной задачей менеджеров должно стать эффективное управление персоналом . Прежде всего необходимо внимательно изучить наиболее часто допускаемые ошибки в управлении сотрудниками , чтобы в дальнейшем их избегать:
Неправильная постановка задач - одна из самых существенных ошибок при управлении персоналом, так как она может привести к непредсказуемым последствиям - от неверно выполненных поручений до абсолютного невыполнения поставленных задач.
Решение этой проблемы - четкая формулировка задачи и контроль промежуточных этапов ее выполнения. Положительный результат дает применение системы - конкретная задача, конкретная дата выполнения, измеримый результат.
Негативное настроение руководителя весьма заметно отражается на его методах управления персоналом. Отрицательный настрой руководителя приводит к снижению общих показателей результатов работы компании. Как правило, во время отпуска генерального директора все параметры деятельности остаются в норме, и компания работает в обычном режиме.
Конечно, все мы люди, и в жизни каждого бывают разные периоды. Однако руководитель должен уметь себя контролировать, чтобы избежать такой ошибки в управлении компанией. В крайнем случае можно взять отпуск на время решения личных проблем.
Потеря контроля над деятельностью сотрудников. Конечно, невозможно осуществлять управление персоналом исключительно методами жесткого контроля, необходима «золотая середина».
Чтобы избежать этой ошибки при управлении персоналом, руководителю следует проводить выборочные проверки - периодически просматривать счета-фактуры и акты сверок у бухгалтеров, интересоваться количеством сделок с клиентами у сотрудников отдела продаж и т. д. При наличии ошибок принять соответствующие меры, пр отсутствии - поощрить за хорошую работу.
Постоянное изменение программы развития компании. Ошибкой управления персоналом является бессистемное изменение стандартов и планов, решение о которых руководитель принимает единолично.
Решением этой проблемы может стать поквартальное изменение стратегии компании и предварительное уведомление об этом сотрудников.
Долгий отбор новых кадров. Для эффективного управления персоналом в дальнейшем крупные корпорации (МТС, «Газпром» и т. д.) уже на начальном этапе проводят многоуровневое тестирование кандидатов. В компаниях среднего уровня это может привести к тому, что соискатель устроится на работу к конкурентам.
Чтобы избежать в дальнейшем ошибок при управления персоналом, можно пригласить подходящего кандидата на недельную стажировку, после которой принимается окончательное решение о продолжении сотрудничества с ним.
Недостаточное признание заслуг сотрудников - грубейший промах в управлении персоналом. Даже если работник просто добросовестно выполнил свои должностные обязанности, отметьте это благодарностью в присутствии его коллег - это непременно повысит его мотивацию.
Нарушение субординации обязательно приводит к промахам и ошибкам управления персоналом. Не приветствуется участие директора в неформальных встречах после работы - это может повлиять на ваш авторитет в лице подчиненных, а руководитель все-таки должен обладать рычагами воздействия на персонал.
Изучив и исправив все ошибки управления персоналом , вы как руководитель сможете повысить к компании, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли и поспособствует развитию предприятия.
Управление собственным временем.
Время руководителя и принципы его эффективного использования.
Значения фактора времени.
Принципы эффективного использования времени.
Правила личной организованности и самодисциплины.
Методы учеба и анализа использования времени руководителя.
Значения фактора времени.
Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.
Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.
А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:
· Лишь один имеет достаточно времени;
· Десятым требуется на 10% больше времени;
· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
· Остальным не хватает 50% времени.
О значении времени можно сказать и следующее:
· Время необратимо;
· Время нельзя умножить;
· Время нельзя накопить;
· Время нельзя передать;
· Время проходит безвозвратно.
Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.
Время неиспользованное погибает безвозвратно.
Типичные ошибки руководителя.
1.Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.
Почти всегда в такой ситуации помогает:
А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;
Б) построение «дерева целей».
2.Выполнение работы не до конца
С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.
4. Стремление сделать все самому.
Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.
8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
В управлении персоналом существует немало распространенных ошибок. Наверняка вы допускаете хотя бы одну из них.
Если дела идут хорошо, соблазн пустить управление персоналом на самотек может быть очень велик. В конце концов, есть куда более важные занятия! В зависимости от ситуации, контакты с сотрудниками могут приносить удовольствие, а могут пугать и поглощать все свободное время.
Проявляя активность в вопросах управления персоналом, вы сможете распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса. Защитите себя и избавьтесь от головной боли, связанной с судебными исками!
Ошибка №1. Устаревшие руководства для сотрудников
Любая, даже самая маленькая компания, должна иметь актуальное руководство для сотрудников. Если вы не отобразите все существующие правила в официальном документе, вас ждут серьезные неприятности.
Вашим сотрудникам пригодятся любые указания, описывающие приемлемое поведение. Необходимо обновлять руководство раз в два года и предлагать сотрудникам подписать соглашение, подтверждающее, что они ознакомились с правилами и обязуются им следовать.
Ошибка №2. Незадокументированные увольнения
Письменные политики и стандарты определяют границы дозволенного и регламентируют действия сотрудников. Любые нарушения установленного порядка также должны быть задокументированы. На первый взгляд может показаться, что ведение протокола проступков - это пустая трата времени, однако впоследствии этот документ можно будет использовать в качестве аргумента для увольнения со ссылкой на низкую производительность.
Ошибка №3. Отсутствие полной информации о сотрудниках
Для соблюдения правовых норм очень важно хранить все документы сотрудников в их личных делах.
Убедитесь в том, что все записи достоверны.
Ошибка №4. Спешка при приеме на работу и быстрые повышения
Спешка при приеме и продвижении сотрудников может стать причиной серьезных проблем. Перед тем, как кого-то нанять, подумайте, действительно ли вам нужны сотрудники. Потратьте несколько часов на составление описания вакансии. Это сэкономит немало времени в будущем. Многие без раздумий нанимают кандидатов со впечатляющими навыками и послужным списком, однако стоит помнить, что его характеристики должны соответствовать вашим потребностям. При переводе на руководящую должность любому, даже самому лучшему сотруднику может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.
Помните, что ключ к успеху в найме и продвижении - это терпение. Не горячитесь и не поддавайтесь искушению заполнить вакансию как можно быстрее. Это убережет вас от издержек, связанных с .
Ошибка №5. Недостаток обучения
Обучение сотрудников - это ценная инвестиция в будущее вашего бизнеса. Организация обучения в процессе адаптации поможет вашим сотрудникам включиться в рабочий процесс и понять, какие навыки могут принести компании максимальную пользу.
Сотрудники, которым предоставляется обучение, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо охотнее.
Ошибка №6. Несовершенная HR-политика
Не стоит недооценивать эффективность внутренних проверок. Возьмите за правило раз в год пересматривать и дополнять политику компании.
К примеру, многим не хватает правил по оплате отпусков или работе с жалобами и обращениями. А между тем, их сотрудники увольняются с неоплаченными отпусками, жалуются друг на друга, и это приводит к настоящим катастрофам. Четкие правила и планы минимизируют издержки и снизят общий уровень стресса.
Ошибка №7. Пренебрежение правовыми нормами
Руководители должны хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве. Любая ошибка может стоить дорого. Несоответствие нормативам по охране труда таоже может стать основанием для штрафов.
Предупреждать проблемы гораздо проще, чем решать их. Обязательно ознакомьтесь с нормативными документами, которые действуют в вашей отрасли, и неукоснительно следуйте букве закона.
inc.com, перевод: Айрапетова Ольга
